LA LABOR DE EVALUACIÓN Y CONTROL DEL PERSONAL HOY: DEBILIDADES Y POSIBILIDADES

Evaluación del desempeño, sí. Control de las personas, no.
Apoyo a su labor, sí. Intromisión en su actividad, no.
En definitiva:
Confianza, sí. Desconfianza, no.

“Dime cómo me mides
y te diré cómo me comporto”

“Yo no dudo en llamar control a la medida del rendimiento. Me doy cuenta de las connotaciones negativas que la palabra conlleva por culpa de sistemas distorsionados”

Eliyahu M. Goldratt (1947 – 2011)
El síndrome del Pajar (Díaz de Santos, 1994)

UN RESUMEN

Solo EVALUANDO LA TRAYECTORIA PROFESIONAL se puede realizar una adecuada contrastación del personal respecto a su actitud y a los logros que puede llegar a alcanzar. Recurrir a controles inadecuados o excesivos solo sirve para que el profesional no pueda concentrarse y desplegar su talento. Además de arruinar su confianza, su compromiso y su implicación.

La labor de evaluación y control no solo depende de cómo la enfoquemos en sí misma. Está estrechamente relacionada con la FORMA EN QUE ORGANIZAMOS NUESTRAS ACTIVIDADES Y RELACIONES, dentro de la empresa. Desde este punto de vista, habría que preguntarse también si existen fórmulas organizativas mejoradas que faciliten esta labor de evaluación. Las hay, ciertamente.


PARA PROFUNDIZAR EN EL TEMA…

Leo en “El Confidencial Digital” del 09/06/2017 sobre el despido de Donna DeAngelis hace un año, tan solo 14 meses después de que fuera nombrada para el cargo de “Talent & Cultura” (máxima responsable de personal, en la práctica) por el propio Consejero Delegado del BBVA. Según parece, destacaban sus malas relaciones con los integrantes de su equipo, que se quejaban del minucioso control que se ejercía sobre ellos para evaluar su desempeño.

Este es, por tanto, uno de esos grandes ejemplos de la CONTRADICCIÓN QUE SE PRODUCE EN TANTAS JEFATURAS y que se hace visible en la activación de dos fuerzas contrapuestas. Una fuerza centrípeta (cohesionadora, en el seno de los equipos) que se despliega en la NECESIDAD DE DELEGAR E IMPLICAR al personal para conseguir su mejor aportación. Y una fuerza centrífuga (desintegradora) que adquiere pujanza cuando la EVALUACIÓN SE TRANSFORMA EN UN EJERCICIO DE CONTROL BASADO EN LA DESCONFIANZA; una desconfianza que suele terminar derivando en intervencionismo y dirigismo, justo lo opuesto de una sana delegación. En estos casos se cae en el anacronismo de confiar con una mano y desconfiar con la otra, en dejar hacer, sí, pero guardándose la prerrogativa de interferir en la actuación del personal de apoyo cuando se considere conveniente. Un planteamiento que roza la falta de respeto, que nadie está dispuesto a aceptar de buena gana y que es imposible que funcione bien. O confías y dejas hacer para que el talento despliegue todo su potencial, o controlas y asumes que la motivación se marchitará y el talento solo se asomará para buscar otro empleo. Pero maticemos algo más lo dicho para evitar llegar a conclusiones erróneas.

DIRIGIR PERSONAS (en el contexto empresarial actual), MÁS QUE UNA TÉCNICA ES TODO UN ARTE: EL ARTE DE CONSTRUIR UN POSIBLE SOBRE LA VARIABILIDAD Y LA INCERTIDUMBRE. En estos tiempos en los que el nivel cultural de la población es muy alto y el afán de protagonismo lo es más aún, las personas exigen oportunidades y tiempo para demostrar su valía. Esto exige, en el entorno laboral, que SE DEJE HACER a los profesionales después de concertar con ellos UN GRADO DE AUTONOMÍA (campo de maniobra no tutelado), unos resultados esperados, unas reglas de juego a seguir y unas condiciones a respetar. Implica también sumar: FACILITAR SU LABOR impulsando su protagonismo.

Lógico es que haya una LABOR DE CONTRASTACIÓN DE LOS RESULTADOS de su labor para determinar si las expectativas generadas con su participación en la empresa se corresponden con lo demandado (lo que precisa ser hecho para que la misión de la empresa y su estrategia tengan éxito). Lo que no es concebible es que dicho proceso de contrastación niegue el margen de tiempo suficiente para que el profesional pueda obtener resultados, o que se implante un control que fiscalice cada paso dado. O lo que es peor aún, que la dirección se considere legitimada a interferir en la acción del profesional, dirigiendo sus pasos. Para eso están los robots, cada día más sofisticados.

O SE CONFÍA Y SE DEJA HACER O SE DESCONFÍA Y NO SE CUENTA CON EL PROFESIONAL. Las dos cosas a la vez es un puro absurdo que quema a malos y buenos profesionales pero que hace que se marchen solo los buenos.

En el fondo subyace una pregunta fundamental: ¿afrontamos la labor de organización de las actividades y de los profesionales de la empresa adecuadamente? Mi opinión es que dicha labor es CLARAMENTE MEJORABLE. Y deberíamos iniciar ya un salto cualitativo en nuestra forma de concebir la labor de organización. Es una cuestión de fondo, de enfoque, de mentalidad, de prácticas. ¿Existen alternativas a lo que tenemos en la actualidad? Por supuesto.


Emilio Muñoz
Soluciones reales de gestión para la empresa

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