LIDERAZGO COMPARTIDO, MULTIDISCIPLINAR Y DINÁMICO: POR QUÉ Y CÓMO DEBE CAMBIAR EL LIDERAZGO

EL LIDERAZGO, TAL Y COMO LO HEMOS CONCEBIDO HASTA AHORA, NO SIRVE PARA GESTIONAR LAS ORGANIZACIONES que surgen o se adentran en el actual entorno competitivo, cuyos rasgos más esenciales son la INNOVACIÓN de productos, servicios y procesos, y la RAPIDEZ y CALIDAD en la ejecución de unos procesos operativos diseñados para sacar el máximo rendimiento a la energía y al tiempo.


“Contrata personalidad. Entrena habilidad”

Peter Schutz (1930 – 2017)


SÍNTESIS ARGUMENTADA

Las empresas que compiten en rapidez, calidad e innovación (las fuentes de ventaja competitiva que más se han explotado en las últimas décadas) HAN RENOVADO SUS PRÁCTICAS DE GESTIÓN Y ORGANIZACIÓN, Y SE HAN APOYADO EN LA TECNOLOGÍA DIGITAL. No lo han hecho por gusto sino por necesidad. Por mucho que avance la tecnología NO SE PUEDE COMPETIR EN RAPIDEZ, CALIDAD E INNOVACIÓN SIN LA DECISIVA IMPLICACIÓN DE TODO EL PERSONAL y la puesta en común de SU TALENTO E INICIATIVA.

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LAS PRÁCTICAS ACTUALMENTE IMPERANTES DE GESTIÓN Y ORGANIZACIÓN SON, CLARAMENTE, UN GRAVE IMPEDIMENTO para el compromiso y la iniciativa del personal, y un peso muerto para la mejora de la rapidez, la calidad y la innovación. Se trata de pura INCOMPATIBILIDAD. La estructura jerárquica de organización, los procedimientos de tomas de decisiones, o esa identificación del liderazgo con el mando, desincentivan al personal, puesto que LIMITAN Y CONDICIONAN SU PARTICIPACIÓN Y PROTAGONISMO. Se necesitan nuevas estructuras, nuevas instituciones de gobierno y nuevas prácticas adaptadas a las necesidades de los nuevos tiempos.

La forma de identificar y entender el papel del líder y del liderazgo no es una excepción. Se precisa una alternativa que evite la manifiesta incompatibilidad de las viejas soluciones organizativas con las nuevas formas de hacer y relacionarse a nivel interpersonal y grupal. Y no es suficiente con aplicarse una capa de modernidad o puentear el problema recurriendo a la tecnología digital.

En las nuevas organizaciones abiertas, de verdadero trabajo en equipo y necesitadas de hasta la última gota de talento, el liderazgo debe ser COMPARTIDO, debe ser MÚLTIPLE y MULTIPLICADOR, y debe ser ADAPTATIVO y DINÁMICO. En cada momento debe configurarse de tal forma que IMPULSE LA CONTRIBUCIÓN Y EL DESEMPEÑO.

Se trata de un concepto MUCHO MÁS COMPLEJO y QUE REQUIERE SUPERAR LA ANQUILOSADA CULTURA EMPRESARIAL VIGENTE. PERO SU POTENCIAL ES ENORME, como ya han demostrado las mejores empresas del momento.


ALGUNAS REFLEXIONES ADICIONALES

Las metodologías “agiles”, como LEAN o SCRUM, y las soluciones avanzadas de gestión de la calidad, como ISO o EFQM, solo pueden funcionar si todo el personal, sin excepción, se compromete con sus postulados y se implica en la MEJORA CONTINUA de los productos, servicios, procesos y prácticas que guían la actividad empresarial. Se requiere, además, un ingrediente fundamental: INICIATIVA.

La estructura jerárquica más extendida en la actualidad (que no la única), basada en la interposición de mandos, el liderazgo basado en una cesión formal y condicionada (incuso arbitraria) del poder de decisión, así como en el control de las personas, desincentivan la implicación del personal. Un empleado rinde cuentas ante su jefe, y lo hace en la forma que éste considera oportuno. En realidad, cualquier empleado debería rendir cuentas ante sus clientes (internos o externos) por el producto y / o servicio que le proporciona. Y ante sus compañeros y el resto de la empresa por la contribución que realiza al bienestar común. No hacerlo así es una de las grandes anomalías que se producen en el funcionamiento de la empresa. Cambiar el enfoque nos ayudaría a encontrar una excelente PALANCA PARA HACER MÁS Y MEJOR. PERO SE NECESITA CAMBIAR EL PUNTO DE APOYO para mejorar el apalancamiento.

Si las empresas de referencia hoy en día se significan por FACILITAR LA IMPLICACIÓN DE CADA EMPLEADO CON SU FUNCIÓN Y EL COMPROMISO DEL PERSONAL CON SU ORGANIZACIÓN no hay vuelta de hoja: o se les da protagonismo a los empleados o de nada servirá. Es más, desde finales del siglo pasado se habla de hacer al personal PROPIETARIO DE SU FUNCIÓN (leer, por ejemplo, a Richard J. Schonberger, ya a finales de la década de los ochenta). Esto no quiere decir que tengan libertad para definir sus objetivos, su papel y su desempeño. Nada más lejos de la realidad: significa que deben tener AUTONOMÍA para hacer lo que la organización necesita que se haga en el ámbito de sus funciones; en el plazo y con la calidad mininamente exigibles; responsabilizándose de los objetivos adquiridos, de los compromisos asumidos, de la adecuada ordenación, negociación y cuidado de los recursos que precise; coordinándose con su equipo, con otros equipos y con clientes y proveedores para contribuir a que los procesos trabajen con fluidez y agilidad; enriqueciendo su labor mediante la formación y la mejora continua de procedimientos y prácticas; prestando una atención exquisita a sus clientes (internos o externos) y, en definitiva, convirtiéndose en un factor decisivo para la supervivencia y crecimiento del negocio.

En este contexto es absurdo entender el liderazgo como se hace actualmente. Hay que entenderlo como una EXIGENCIA COMPARTIDA. Cada empleado debe ser el líder de su función y debe guiar a otros en la medida que se requiera de su liderazgo e iniciativa para sacar adelante un objetivo de la propia función o de un rango superior. Entendido así, el liderazgo no es una realidad unidimensional sino PLURIDISCIPLINAR. No se trata de una realidad unipersonal sino grupal, COMPARTIDA Y CONCILIADA. Y, desde un punto de vista temporal, en un entorno tan rápidamente cambiante como el actual, debe de configurarse de forma ADAPTATIVA y DINÁMICA, de manera que se adecúe a las necesidades concretas de cada momento, pasando de unas personas a otras si se precisa del protagonismo de diferentes profesionales.

MUCHOS SON LOS QUE NO SE ATREVEN A DAR PASOS DECISIVOS en la dirección que marcan las empresas pioneras. Preferimos refugiarnos tras la estela de la adaptación a la tecnología digital, siempre necesaria, por supuesto. Pero esta actitud enmascara un problema más complejo: los propios técnicos digitales son los primeros en avisarnos de que las nuevas tecnologías requieren de procedimientos y prácticas diferentes para que se puedan aprovechar. La realidad es, además, la contraria de lo que se cree: son las nuevas tecnologías las que han hecho mucho más provechosas las metodologías y prácticas que ya estaban pensadas pero que hasta ahora solo podían ser puestas en práctica de una forma más rudimentaria por falta de herramientas ágiles. Aún sin transformación digital ya estaban demostrando su especial valía, como las propias empresas del sector digital han comprobado en su mismo cuerpo. Estas empresas son herederas y beneficiarias de la nueva mentalidad y cultura desarrolladas a finales del siglo XX.

La comodidad y la pereza derivarán en atraso. La pereza vence porque FALTA UNA VISIÓN DE LO QUE SE PUEDE HACER A NIVEL ORGANIZATIVO Y DE CÓMO IMPLANTARLO. Es comprensible, pero sentados en un cómodo butacón, la única alternativa que queda es sobrevivir y contar el tiempo hasta verse abocados a la desaparición.


Emilio Muñoz
Soluciones de gestión para la empresa y los emprendedores

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