¿PREVISIONAL O PROSPECTIVA? 2.- ¿QUÉ FACTORES SE HAN DE TENER EN CUENTA PARA DISEÑAR NUESTRA HERRAMIENTA DE PLANIFICACIÓN?

En el artículo anterior mantenía la vigencia de la forma en que tradicionalmente se ha venido planificando (planificación “previsional”, como se la conoce para diferenciarla), admitiendo que ha habido errores en su aplicación y la validez de la alternativa que ha surgido en esta era de las STARTUPS (planificación “prospectiva”). Sin embargo, una y otra solución tienen su particular campo de aplicación: NO SON COMPATIBLES PERO SE PUEDAN COMBINAR PARA OFRECER UNA SOLUCIÓN MÁS POTENTE. Ya vimos en qué contextos era más adecuada cada una de ellas. Ahora veremos qué factores debemos tener en cuenta a la hora de evaluar hasta qué punto nos conviene una más que otra, teniendo en cuenta que se pueden encontrar infinitas soluciones intermedias.


“Un plan, como un árbol, debe tener ramas para dar frutos.
Un plan con un único camino es perfecto para acabar siendo un palo liso”

Basil Liddel Hart (1895 – 1970)


UN RESUMEN…

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Al final, la solución más adecuada en ese amplio abanico de posibilidades que se despliega entre la fórmula del pasado y la más innovadora dependerá de una serie de variables. Las más importantes, sobre las que podré añadir alguna consideración más adelante, son:
  • El dinamismo del sector en el que se encuentra la empresa.
  • El tamaño de la empresa.
  • La estructura organizativa de la empresa.
  • Lo ambicioso del propósito estratégico (misión o metas) y el riesgo que se esté dispuesto a correr.
  • La naturaleza de la actividad y de los objetivos que integran la labor de planificación.
  • La propia capacidad de innovación de la empresa en relación al sector.
  • La capacidad para financiar las inversiones que se necesite realizar.
Redundaré en una ACLARACIÓN PREVIA IMPORTANTE. Alguna de las nuevas soluciones organizativas se muestra claramente contraria a la gestión planificada del futuro. La razón de ello es que ven en la planificación un elemento que genera rigidez a la gestión empresarial, condiciona la capacidad de adaptación de la empresa y, en especial, bloquea, limita, desincentiva y / o resta fluidez a la participación del personal en la mejora de la gestión, en la resolución de problemas y en los procesos de innovación. En este punto, no me muestro de acuerdo con esas nuevas tendencias. No es una cuestión de planificar sí o no, sino de cómo se planifica. En definitiva, se debe mantener un equilibrio entre las virtudes y las limitaciones de la planificación, de tal manera que se encuentre una solución (concreta para cada empresa) que resulte satisfactoria.


…Y UNAS REFLEXIONES.

Al final, cada empresa se debe posicionar respecto al GRADO EN QUE NECESITA CONCENTRAR Y ARMONIZAR EL ESFUERZO Y LOS RECURSOS del negocio (facilitado por el método “previsional”) y HASTA QUÉ PUNTO NECESITA FLEXIBILIDAD PARA POTENCIAR LA CAPACIDAD ADAPTATIVA del negocio (que permite el método “prospectivo”). Pero que nadie piense que hay una solución universal o que se pueda aplicar siempre. Dependerá de cómo se configuran los factores que he mencionado antes.

Haré una sucinta referencia a los que considero más importancia:
  1. El DINAMISMO DEL SECTOR en el que se encuentre la empresa es especialmente importante. En caso de ser muy dinámico, las oportunidades no aprovechadas o la LENTITUD EN ADAPTARSE AL RITMO INNOVADOR suele ser un factor para quedarse desfasado y sucumbir. En estos entornos acelerados (VUCA), el sistema de planificación debe ser muy ligero y debe otorgar mucha agilidad y flexibilidad en la gestión (solución prospectiva). Y de ser posible, en todos los niveles de la estructura organizativa. Para evitar el caos, se debe dar una comunicación ágil, relevante y sin interferencias dentro de la empresa de tal manera que se fortalezca la coordinación entre los diferentes equipos y profesionales ante la falta de un plan amplio y detallado.

    Tenemos el caso del sector TIC, que está viviendo una verdadera época de oportunidades gracias a las posibilidades que ofrecen sus productos para mejorar los costes empresariales a lo largo de toda la economía. Por el contrario, sectores como el bancario está sufriendo una convulsión sin precedentes precisamente porque el sector TIC ha cambiado radicalmente la forma de competir. En este caso, la disyuntiva es adaptarse rápidamente o morir rápidamente.

    EN SECTORES MADUROS, que no se han visto afectados sensiblemente en su forma de hacer negocios, cuyo mercado está saturado y los márgenes son reducidos, la planificación detallada y acertada de todas las variables más importantes del negocio es un requisito imprescindible. Conseguir hacer que una empresa funcione con asombrosa sincronización es fundamental, para lo cual es esencial disponer de un buen guion (de la misma manera que una orquesta precisa disponer de una partitura). Por otra parte, el grado de dinamismo económico de las sociedades nunca es el mismo. Es previsible, por tanto, que se vuelvan a vivir momentos de mayor estabilidad que hagan de la planificación prospectiva una herramienta menos adecuada (insisto en que no hay un sistema solo “prospectivo” o solo “previsional”)

  2. El TAMAÑO de la empresa. Cuanto mayor es una empresa, en dimensión o en complejidad, más difícil resultará la coordinación de todos sus miembros y más decisivo será contar con un plan ricamente elaborado. Aunque tradicionalmente se ha recomendado diseñar unidades organizativas relativamente reducidas y autónomas que permitan la participación del personal, EL PRODIGIOSO AVANCE EN LAS TIC ESTÁ PERMITIENDO QUE SE PUEDAN ARTICULAR CON MUCHA MAYOR FACILIDAD EQUIPOS Y ESTRUCTURAS MÁS GRANDES. En el caso de unidades pequeñas puede funcionar muy bien el método prospectivo de planificación, si es que se precisa. En empresas de gran tamaño, y una estructura organizativa compleja, la solución prospectiva plantea inconvenientes.

  3. La propia rigidez de la CULTURA ORGANIZATIVA de la empresa. Concretamente el GRADO DE CENTRALIZACIÓN O DELEGACIÓN EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES y la CONCENTRACIÓN DEL PODER, MÁS O MENOS DELEGADO Y JERARQUIZADO, con más o menos niveles jerárquicos. Una empresa altamente jerarquizada y centralizada no podría aplicar un tipo de planificación como el prospectivo precisamente por la rigidez de sus estructuras organizativas. Excepto en el caso de que sea de muy reducida dimensión.
Por último, haré referencia a la capacidad de innovar de las empresas y de la sociedad en general. Más allá de mostrar una actitud “reactiva” ante los cambios del entorno, siempre habría que tener una actitud “activa” hacia la innovación. Quien pone las reglas del juego siempre es el que mayores posibilidades de ganar tiene. Innovar es eso: cambiar el terreno o las reglas del juego. Para ello es importante LIBERAR LA ENERGÍA Y EL TALENTO DE TODO EL PERSONAL mediante la ADOPCIÓN DE FÓRMULAS Y ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS RENOVADAS que permitan a cada cual ser el protagonista de su actividad, de sus decisiones y de sus mejoras e innovaciones. Todo ello con la debida coordinación que debe siempre existir. En definitiva, el sistema organizativo no debería ser el que se adapte al contexto sino el que promueva nuevos escenarios competitivos.

Emilio Muñoz
Soluciones reales de gestión para la empresa

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