LAS TRES BASES ORGANIZATIVAS DE UN PROYECTO EMPRESARIAL. 7. PROCESOS (y III)

“Una empresa es como una bicicleta. O te mueves o te caes”

John D. Wright

Finalmente, voy a realizar una serie de observaciones para situar correctamente la gran importancia que tiene una acertada gestión de los procesos en la empresa.

1. Muy al contrario de lo que se pueda pensar, en cualquier negocio se trabaja conforme a unas pautas que son, en mayor o menor medida -dependiendo de su grado de elaboración- los procesos de dicho negocio. Al igual que en cualquier empresa hay una estrategia (por muy poco definida, elaborada y comunicada que esté), en toda empresa se trabaja conforme a unos procesos, más o menos definidos, elaborados y establecidos.
2. Es en el entorno de la PYME donde se manifiestan más claramente las DEFICIENCIAS derivadas tanto de una insuficiente formulación de sus estrategias, como de una insuficiente formalización de sus procesos. En parte -pero solo en parte- esta situación está justificada por la menor disposición de recursos que sufre la PYME. Por el contrario, este problema está mucho más asociado a la carencia de profesionales debidamente formados en organización y a la INSUFICIENTE FORMACIÓN como empresarios de los propietarios (que generalmente son especialistas en producto, mercado o fabricación, pero no en finanzas u organización), y lo es mucho más que a la insuficiencia de recursos. NO ES UN PROBLEMA DEL COSTE DE HACER ESTA LABOR ORGANIZATIVA, SINO DE NO SABER QUE ES CONVENIENTE HACERLA Y DE NO SABER HACERLA.
3. Es muy habitual que la definición de los procesos (la forma en la que se trabaja para dar un servicio determinado) sea más el fruto del conocimiento de los propios profesionales que se incorporan en la empresa, que el resultado de una labor sistemática por parte de la dirección de la empresa para definirlos y sistematizarlos en función de sus posibilidades, políticas y estrategias. Si por un lado, hay que agradecer a los profesionales de turno que asuman esta responsabilidad de orden organizativo por propia iniciativa, hay que destacar la falta de liderazgo de la dirección de la empresa que se da en este terreno, en el entorno de la PYME especialmente y por motivos más de desconocimiento que de voluntad –como ya he recalcado-.
4. Fruto de esta falta de dirección respecto al diseño y sistematización de los procesos, es la incoherente amalgama, la falta de uniformidad, la desestructuración, la provisionalidad y la improvisación con la que, en mayor o menor grado, muchas veces se funciona en la PYME. Si este problema es finalmente superado, lo es por el exceso de VOLUNTARISMO y de horas de trabajo que se da en la PYME, lo cual dice mucho del personal que las integran. Sin embargo, tarde o temprano, los dirigentes de las PYMES se deberían plantear que existe una ALTERNATIVA MUCHO MÁS SEGURA, sana y, por supuesto, duradera, que otorga ESTABILIDAD A LARGO PLAZO.
5. Ahondando en este problema, debo destacar que en la PYME se suele dar muy poca importancia a la adecuada gestión de las tareas administrativas, lo que repercute negativamente de diferentes maneras:
1. DETERIORANDO EL CORRECTO FUNCIONAMIENTO DE LA ACTIVIDAD PRINCIPAL a la que da soporte, de tal manera que el proceso se resiente en la calidad del servicio, en el plazo de entrega y en el volumen que pone a disposición del cliente interno o externo.
2. SOBRECARGANDO DE COSTES LA EJECUCIÓN de las tareas administrativas. Efectivamente, cuando se desprecia este tipo tareas, por considerarse que no aportan nada al servicio dado al cliente, se suele infradotar de recursos, lo que repercute negativamente en el output del proceso, como se ha comentado en el punto anterior. Esto lleva a que, al final, se tengan que dedicar más recursos de todo tipo para paliar estas deficiencias, especialmente por la continua subsanación de errores que se producen. Es el típico ejemplo de que lo barato sale caro.
6. Respecto a los procesos, el trabajo no debe ser -como a veces ocurre- una labor de formulación de la forma en la que se trabaja (de lo que ya existe, dicho en otras palabras), sino una VERDADERA REELABORACIÓN -¡incluso revolución!- de los procedimientos de trabajo, un esfuerzo del que NADIE, DIRECTAMENTE AFECTADO, DEBE QUEDAR AL MARGEN, pero que necesita de la dirección de un profesional o equipo que sepa trabajar con la ambición requerida y que logre sacar provecho de las enormes posibilidades que ofrece este elemento organizativo para dar una solidez, muchas veces desconocida, al proyecto empresarial.
7. Un buen Plan Empresarial adquirirá relevancia si se apoya en unos adecuados procesos empresariales. Realmente, un Plan de Empresa, se apoya en los procesos para poder elaborarse y ejecutarse. A su vez, la estrategia empresarial, definida en el Plan de Empresa requiere un diseño adecuado de los procesos y la ADECUADA DOTACIÓN -en calidad y número- de profesionales que lleven a buen puerto dicho Plan y dichos procesos. Sin embargo, no debe olvidarse nunca que el factor determinante de todo -el elemento activo de este “puzzle”- son las PERSONAS, y que sobre sus hombros descansa toda esta estructura organizativa. Por esta razón, la definición del Plan, de los procesos y del personal que los lleva a cabo debe ser COHERENTE. Y debe definirse de tal manera que haya una COMPLEMENTARIEDAD PERFECTA entre cada uno de los elementos organizativos. Y dado que toda la estructura organizativa la soporta el personal de la empresa, la estructura de personal debe ser la adecuada y debe estar consolidada antes de que enfrente los retos empresariales. Sería un GRAVE ERROR afrontar exigencias en Plan y procesos que no puedan ser atendidas por la plantilla de una empresa al no estar preparada para ello. No se puede “empezar la casa por el tejado”. Pero de eso trataremos al analizar el último elemento del trípode organizativo.

Emilio Muñoz
Soluciones reales de gestión para la empresa

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