DISRUPCIÓN EN ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL: APRENDER DE JAPÓN EN EL SIGLO XX


A mediados del siglo XX nadie podía pensar que JAPÓN pudiera llegar a convertirse en una potencia económica cuya competitividad pusiera en apuros a Estados Unidos. Y sin embargo lo consiguió en un tiempo record. Japón no tenía capacidad financiera para emprender grandes proyectos, sin embargo ideó una serie de soluciones que lo pusieron en CABEZA DE LA INNOVACIÓN. Tanto que se propagaron por todo el mundo y aún seguimos beneficiándonos de las secuelas de aquellos impulsos.

Pero no nos equivoquemos: en Occidente (especialmente en Europa) aún está PENDIENTE DAR CONTINUIDAD A LO INICIADO e incorporar renovados planteamientos, en lo que podríamos considerar como una SEGUNDA FASE DE DISRUPCIÓN EN ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL (innovación en organización)


“Un pequeño gusano roe el corazón a un cedro,
y lo derriba”

Diego de Saavedra Fajardo (1584 - 1648)


UN RESUMEN…

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Si hablamos de disrupción en organización empresarial es obligado empezar por mencionar el trascendental papel que jugó Japón durante la segunda mitad del siglo pasado. Obligado por su carencia de recursos tras la segunda gran guerra, tuvo que apostar por HACER LAS COSAS MEJOR QUE LOS DEMÁS si quería volver a convertirse un país próspero y sólido. Y lo hizo tan bien que desestabilizó el poderío económico de Occidente (aunque deberíamos hablar fundamentalmente de Estados Unidos puesto que Europa llevaba décadas sumergida en una fase de lento declive que no ha superado hasta el momento)

Japón no renunció a la tecnología pero su gran éxito inicial residió en eso: hacer mejor las cosas. O lo que es lo mismo, ENTENDER Y ORGANIZAR MEJOR LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL. Para ello RECUPERO UNA SERIE DE PRINCIPIOS FUNDAMENTALES en los que se apoyó con fuerza. Justo los que había olvidado Occidente abrumado por sus burocracias:

  1. Puso al CLIENTE en el centro, ocupando el sagrado lugar que siempre le debía corresponder.
  2. Estructuró la actividad de la empresa en PROCESOS Y SISTEMAS, de tal manera que pudo entender su funcionamiento y averiguar qué hacer y cómo hacerlo para incrementar la productividad.
  3. Se apoyó en el recurso más importante siempre: LAS PERSONAS. Y le resultó muy fácil en virtud de la importancia que da la CULTURA JAPONESA al equipo y al bien de su país, por encima del interés personal (sabio planteamiento pues revierte en beneficio del propio individuo). Movilizó a su personal para que innovará en todo, no en base a grandes inventos sino sobre PEQUEÑAS PERO CONTINUAS MEJORAS QUE, ACUMULADAS, DIERON LUGAR A MAGNÍFICAS SOLUCIONES Y GRANDES RESULTADOS.





…Y UNAS REFLEXIONES

En la segunda mitad del siglo pasado asistimos en los países desarrollados a una oleada de propuestas y experiencias organizativas que pretendían RACIONALIZAR LA ORGANIZACIÓN EN LAS EMPRESAS (aunque más centrado en el trabajo de fábrica que en el de oficina). El origen lo podemos encontrar, fundamentalmente, en la recepción y desarrollo que realizó Japón en los modelos de GESTIÓN DE LA CALIDAD propuestos de una forma más sistemática por Deming y Juran a partir de los años 50. Competir con Estados Unidos solo sería posible reduciendo costes y precios, y mejorando la calidad, algo que consiguieron sobradamente. La tradicional industria occidental tuvo que reaccionar, pero en este caso COPIANDO Y ADAPTANDO LOS PLANTEAMIENTOS Y DESARROLLOS NIPONES: Kaizen, Just in time, Kanban, Círculos de Calidad, Planta Nuclear, TPM, 5 S’s, etc, que se centraban fundamentalmente en mejorar la productividad de la fábrica: INCREMENTO DE LA PRODUCCIÓN Y LA CALIDAD DEL PRODUCTO REDUCIENDO, A LA VEZ, LOS TIEMPOS DE ENTREGA, LOS INVENTARIOS Y LOS COSTES DE PROCESO.

¿Cuál fue su varita mágica? Aunque parezca poco creíble, recurrieron a lo más evidente y sensato: APLICARON GRANDES DOSIS DE SENTIDO COMÚN a su propósito, esa maravillosa y tan poco común herramienta que está a nuestro alcance y que tanto despreciamos. Concretamente, su esfuerzo tendía a HACER MÁS SENCILLO TODO lo que pudiera hacerse de forma más sencilla, eliminando, además, todas aquellas actividades que no aportaran valor al producto o servicio ofrecido por la empresa. ELIMINAR LO SUPERFLUO, lo llamaban.

Para simplificar las actividades tuvieron que analizar minuciosamente los procedimientos de trabajo: DEPURARON LOS PROCESOS DE NEGOCIO. Sobre la premisa de que cada proceso debía poner a disposición del cliente (externo o interno) un output lo más atractivo posible, definieron las SECUENCIAS MÁS SENCILLAS para lograrlo, exigiéndose grandes MEJORAS EN TIEMPO DE PROCESO, CALIDAD, COSTES Y PRECIO. Los procesos de negocio se convirtieron en el principal eje de trabajo organizativo, base del éxito empresarial japonés.

En definitiva, se vieron obligados a innovar para conseguir su propósito, pero inicialmente no innovaron ni en producto ni en tecnología de la producción, un esfuerzo que les resultaba poco provechoso debido a la ventaja de las empresas occidentales: INNOVARON EN ORGANIZACIÓN, CONSIGUIENDO UN ÉXITO ARROLLADOR.

¿Y cómo innovaron? ¿Invirtiendo en proyectos llevados a cabo por reconocidos especialistas y expertos? Nuevamente, no era algo que se pudieran permitir. Esa podía ser una solución pero tras la segunda gran guerra mundial no disponían de recursos para llevar a cabo algo que resultaba caro y que solo les auguraba avances mediocres en áreas que dominaban ya otros. Su única alternativa era CONTAR CON TODO EL PERSONAL para que cada profesional, en su ámbito de responsabilidad y actuación, indicara tanto los problemas como las oportunidades de mejora, y propusiera la mejor alternativa posible. En Japón se dio un gran protagonismo a todos los trabajadores para que, DE FORMA CONTINUADA, MEJORARAN CUALQUIER ASPECTO QUE PUDIERA INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD. Al final, quien estaba EN CONTACTO CON LA ACTIVIDAD era quien planteaba las mejoras por la sencilla razón de que poseía un mayor conocimiento de todo lo que afectaba a sus tareas.

Dos factores incidieron muy positivamente en el resultado: LA FILOSOFÍA JAPONESA, que pone por encima del individuo al equipo y a la sociedad; y el sumo RESPETO Y CUIDADO CON EL QUE SE TRATA AL TRABAJADOR NIPÓN. Al contrario de lo que ocurre en otros países, en Japón el interés común se pone por encima del interés personal. Y se actúa así porque se considera que es, también, la mejor forma de cuidar el interés personal. Sabio planteamiento…

Para que los trabajadores pudieran avanzar lo más rápidamente posible en la mejora continua debían EMPODERAR A SU PERSONAL (un empoderamiento real, no limitado y variable como ocurre en tantos países de Occidente). Ese empoderamiento no se hacía directamente al individuo, sino que SE LLEVABA A CABO A TRAVÉS DEL EQUIPO. En Japón no se otorgaban puestos de trabajo concretos a trabajadores individuales y se les asignaba una responsabilidad desde la dirección de la empresa; por el contrario, se configuraban equipos con unas funciones, unos objetivos, un papel y unos recursos determinados y ERA EN EL INTERIOR DEL PROPIO EQUIPO DONDE SE CONCRETABA LA LABOR DE CADA CUAL. Además, se apoyaba al personal mediante la FORMACIÓN y el FOMENTO DE LA INICIATIVA. Ese protagonismo adquirido redundó en una MOTIVACIÓN E IMPLICACIÓN DEL PERSONAL sumamente provechosa para todos. Toda una mentalidad llena de sabiduría…


Emilio Muñoz
Soluciones reales de gestión para la empresa

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