EJES DE GESTIÓN ESTRATÉGICOS: LA CREACIÓN DE “DIFERENCIAL COMPETITIVO”

En las PYMES estamos acostumbrados a gestionar las ventas o la producción. Incluso gestionamos el negocio, entendiendo por tal la gestión de cada una de las áreas operativas de la empresa. En ocasiones, hasta hacemos un plan o ideamos una estrategia, muchas veces sin gran realismo ni convencimiento. Pero es muy raro gestionar el negocio desde las variables estratégicas clave, analizando sistemáticamente la “posición competitiva” y comprobando en qué grado el modelo de negocio y sus variables organizativas se mantienen a punto para sostener un “diferencial competitivo” suficiente respecto al grueso de la competencia.

Una de las consecuencias más importantes que ha traído este mundo VUCA ,y los entornos basados en Lean y Agile, es que hay variables estratégicas que necesitan ser gestionadas en el mismo ámbito temporal que las variables operativas, el corto plazo, para poder sobrevivir y prosperar, algo de lo que no somos plenamente conscientes aún. Hablamos de una de ellas.

“Una empresa antifrágil es la que no se conforma con sobrevivir,

sino que trata de prosperar en escenarios difíciles (y hoy en día todos lo son).

No insiste en mantenerse sin cambios,

sino que se adapta a la velocidad del mundo que la rodea”

De “La empresa ágil” VVAA. Anaya, 2019

Por cierto que, hablando de nuestro mundo VUCA, por mucho que ahora se quiera vender que está haciendo de este periodo histórico una singularidad nunca vista, la realidad es que no ha cambiado significativamente la dureza de la competencia; solo lo han hecho sus formas: si bien es cierto que hay una mayor complejidad y volatilidad (todo muda rápidamente, sin duda), no lo es menos que disponemos de herramientas infinitamente mejores para gestionarlo. De hecho, nuestro mundo VUCA es posible y ha sido creado por el progreso tecnológico que ha ido desarrollando la humanidad a lo largo de su historia, algo que se ignora o minusvalora a menudo.

Image by mohamed Hassan from Pixabay

Antes de nada conviene recalcar lo que ya todos sabemos pero que a menudo obviamos sumidos en los problemas del día a día: compitiendo en similares condiciones que el grueso del pelotón podremos llegar a sobrevivir y poco más, y solo mientras no se nos cruce una crisis por medio. Ninguna empresa que renuncie a levantar la cabeza, analizar su situación y su contexto, y gestionar su situación competitiva podrá asegurar su futuro. Actuar con voluntarismo no basta, y los esquemas de hace tan solo veinte años, tampoco son suficientes.

Frente a la perspectiva de las operaciones corrientes, que no diseñan futuro por muy trascendental que sean para alcanzarlo, se precisa establecer una visión estructural y estratégica que, estando abierta a una continua adaptación, sea lo suficientemente elaborada como para orientar la creatividad e innovación generadora de “ventaja competitiva”. Cualquier proyecto empresarial necesita un marco de actuación que defina su modelo de negocio, sus políticas más importantes, sus estructuras organizativas y los objetivos más ambiciosos, acordes a su misión. No se trata de construir elaborados planes estratégicos, siempre rígidos, ni de dejar en manos de unos pocos el diseño del futuro. Se trata de canalizar la creatividad y la vocación de mejora de todo el personal para ir dando forma a un modelo de negocio que ofrezca un “diferencial de competitividad” suficientemente holgado. Entendiendo por “diferencial competitivo” aquellos elementos del modelo de negocio, de sus políticas o de su estructura organizativa que permiten a una empresa tener un plus de maniobrabilidad, sobrevivir más cómodamente en el mercado, y hasta competir en la cabeza del pelotón.

¿Cómo generar ese “diferencial competitivo”? Permitiendo que aflore desde las personas y desde su más básica herramienta organizativa: los equipos. Para ello es necesario que se trabaje en un entorno motivador y disponer de la suficiente autonomía como para ordenar su tiempo, reflexionar y tomar decisiones, aprovechando las metodologías y herramientas que se han ido desarrollando en las últimas décadas (y que siguen perfeccionándose). En este planteamiento se encuentra el germen de la mejora competitiva (continua, que combata la desactualización) y de la construcción de un “diferencial competitivo” relevante.

Solo haciendo acopio de “potencial competitivo” (aquellos elementos que construyen “diferencial competitivo” y crean “ventaja competitiva”) se puede generar la suficiente tensión creativa, innovación y mejora continua que soporte una posición holgada en el mercado y a lo largo del tiempo.

¿La posibilidad de construir este diferencial competitivo está solo reservado a los grandes? Por supuesto que no. Si algo nos ha enseñado la transformación organizacional que vivimos (cada día más acelerada) es que despunta cuando se basa en el trabajo de equipos pequeños y autónomos, y en las pequeñas organizaciones, pues aprovecha la fuerza del sentido común, el poder de las soluciones simples y las ventajas de la adaptabilidad ágil. Scrum y Agile, las organizaciones Teal, y hasta la alternativa holocrática lo demuestran cada día. Y El recurso, cada día más extendido en las grandes empresas, a soluciones de escalado basadas en Lean y Agile (como SAFe, Nexus o Scrum@Scale) para acceder a los beneficios de éstas soluciones, no hacen más que demostrarlo.

Emilio Muñoz


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