miércoles, 15 de marzo de 2017

DE SENTIDO COMÚN: OBLIGACIONES FORMALES VS BUENA FE. EL VALOR DE LA CONFIANZA


Hay cosas que a estas alturas no se deberían seguir repitiendo porque están demasiado dichas, pero debemos insistir en ellas porque NO TERMINAMOS DE ACTUAR CON COHERENCIA. Una de ellas es precisamente, el papel de la buena fe entre las partes en una contratación. Y ES QUE LA ÉTICA, ADEMÁS DE SER MÁS SALUDABLE, SIEMPRE ES MÁS PROVECHOSA QUE LA PICARESCA.

“Cuando alguien te da su confianza,
siempre quedas en deuda con él”

Truman Capote (1924 - 1984)


Cuando hay buena fe, la confianza se dispara y las relaciones inter-personales, sean del tipo que sean, resultan gratas y provechosas. Y todo ello independientemente de que se firmen más o menos documentos: la buena fe, el respeto y la confianza dan lugar a RELACIONES HUMANAS ENRIQUECEDORAS PARA TODOS, material y emocionalmente.

Cuando, por el contrario, FALTA LA BUENA FE, la confianza huye y las relaciones humanas se vuelven especialmente complicadas. Y así ocurre por mucho que se hayan firmado acuerdos con cientos de cláusulas referidas a derechos y obligaciones entre las partes.

Resulta irónico que, los seres humanos, en lugar de FOMENTAR ENTORNOS EN LOS QUE PREDOMINE LA BUENA FE, el respeto y la confianza, prefiramos jugar a enrocarnos en torreones de normas y obligaciones mutuas que terminan siendo, finalmente, castillos de arena que se derrumban al primer estornudo. NO HAY FORTALEZA MÁS SÓLIDA que la confianza construida sobre la buena fe.

Son innumerables las ocasiones en las que la BUENA DISPOSICIÓN de una parte se echa por tierra debido a la falta de buena fe de la otra parte. Falta de reconocimiento, de empatía en la comprensión de sus motivaciones y objetivos, de respeto a la legitimidad de su papel y aspiraciones, o un trato irrespetuoso lleno de falta de aprecio o cargado de desprecio, crean situaciones de enfrentamiento que, a la postre, terminan siendo MÁS ONEROSOS QUE UN GENEROSO ACUERDO al amparo del DIÁLOGO y del ENTENDIMIENTO.

No nos equivoquemos: si alguien pretende atar un acuerdo obligando a “la otra parte” con EXUBERANTES CONDICIONADOS LEGALES está cerrando los ojos a la realidad. Solo la buena fe hace que los acuerdos se cumplan dejando la sensación de haber construido y crecido en base al BENEFICIO MUTUO. Cuando falta la buena fe, siempre hay RESQUICIOS por los que crear unos daños que en ningún caso pueden ser totalmente compensados, si es que hubiera lugar a la compensación.

La buena fe, cuando es mutua, crea SINERGIAS DE COLABORACIÓN que van más allá de lo acordado (exigible) y de lo exigido. La buena fe fundamenta confianzas que, de renovarse, rentan alegrías y prosperidad a lo largo del tiempo en forma de SOLIDAS ALIANZAS. Confianzas y alianzas que, en muchos casos, se terminan rompiendo por una EXIGENCIA DESMESURADA, UN BENEFICIO RÁPIDO O UNA INCOMPRENSIÓN. Sale muy caro caer en el error.

Emilio Muñoz
Soluciones reales de gestión para la PYME
(original autentificado)

jueves, 9 de marzo de 2017

¿QUÉ HACEN BIEN LOS BUENOS ESTRATEGAS?


Todo buen líder es un buen estratega. Los buenos estrategas, como los buenos líderes, son escasos. ¿Qué les distingue?

“Si no puedes ser fuerte, y sin embargo no puedes ser débil,
eso resultará en tu derrota”

Sun Tzu (aproximadamente s. V a.C.)


ESTRATEGAS SOMOS, A LA FUERZA, TODOS, pues todos tenemos que dirigir, al menos, un barco: nuestra propia vida. Tenemos que escuchar la voz interior que nos habla de nuestra vocación (FINALIDAD O META), dotarnos de los pertrechos adecuados (RECURSOS INTERNOS O EXTERNOS, ALIADOS), tener en cuenta los mares que pretendemos atravesar (ENTORNO), tener una buena idea del itinerario más conveniente a seguir (la propia ESTRATEGIA) y estar atentos a cada dificultad o a cada oportunidad de avanzar más rápido cuando nos pongamos en marcha (IMPROVISAR CAMBIOS EN LA ESTRATEGIA PARA NO CAMBIAR NUESTRA VOCACIÓN). Esto es algo que podemos hacer perfectamente de forma intuitiva pero que, por diversas razones, en muchos casos no se hace o se hace mal.

EL BUEN ESTRATEGA PARTICIPA, SE COMPROMETE Y ENRIQUECE
Centrándonos en el mundo de la empresa, lo primero que necesita un buen estratega es saber dónde se ha metido y cómo tiene que proceder. Estemos metidos en lo que estemos metidos, somos RESPONSABLES del papel que juguemos y, por lo tanto, tenemos el DERECHO y la OBLIGACIÓN MORAL de hacernos conscientes de nuestro PROTAGONISMO, reflexionar sobre nuestra APORTACIÓN, proponer LÍNEAS DE ACTUACIÓN que fortalezcan a la organización, y actuar con DECISIÓN llegado el momento.
EL BUEN ESTRATEGA PERMITE QUE TODO EL QUE TENGA ALGUNA IDEA PARTICIPE EN EL PROCESO
Como se puede desprender de mis anteriores afirmaciones, UN ESTRATEGA NO TIENE POR QUÉ SER EXCLUSIVA DEL LÍDER DE LA EMPRESA, NI DEL DIRECTOR DE ESTRATEGIA, NI DEL DIRECTOR FINANCIERO, NI CUALQUIERA DE LOS OTROS DIRECTORES. Las iniciativas estratégicas deben poder ser propuestas por cualquier profesional que considere que tiene algo que aportar, sea de mayor o menor entidad, afecte a su ámbito de actuación o no. ASÍ ES COMO SE APROVECHA REALMENTE EL TALENTO DE LAS PERSONAS Y CÓMO SE CONSIGUE IMPLICARLAS. Si tan insistentemente lo propugnamos en estos tiempo, habrá que dejar que EL TALENTO AFLORE.
EL BUEN ESTRATEGA FAVORECE EL DEBATE Y LA PARTICIPACIÓN EN LA TOMA DE DECISIONES.
Al final siempre se deben tomar decisiones y se debe ESTABLECER UN PROCEDIMIENTO PARA LA TOMA DE DECISIONES. En dicho procedimiento es conveniente que, al menos, se escuche al personal, aunque lo ideal es que se le apoye en sus análisis y formulaciones e, incluso, se le deje defender y participar de alguna manera en la toma de decisiones. Y no se trata de montar un teatrillo sino de enriquecer la labor del personal para que estos enriquezcan la labor de gestión de una forma mutuamente motivadora.
EL BUEN ESTRATEGA TIENE VISIÓN DE JUEGO Y SABE TRANSMITIR SUS PROPUESTAS.
Sea quien sea quien haga las propuestas deben estar ADECUADAMENTE FORMULADAS. Deben estar suficientemente definidas y explicar, por ejemplo, de qué forma la iniciativa sirve al PROPÓSITO fundamental de la empresa (sus misiones o metas) o sus puntos de apoyo o palanca (como los requerimientos de capital o la implicación de terceros). Y hay algo especialmente importante: debe ser el fruto de un análisis que adopte una VISIÓN DE CONJUNTO, realmente INTEGRAL. Esa visión debe incorporar el análisis de los EFECTOS RELEVANTES sobre cualquier ámbito interno o externo afectado directa o indirectamente. No es que se deba prever cualquier efecto derivado de la acción estratégica pero si se debe tener una idea clara de cómo funciona el sistema o sistemas involucrados y cómo pueden verse afectados.


El buen estratega, cuando hace todo esto, lo hace con convicción, lo hace con verdadero espíritu de servicio, y lo hace disfrutando en un entorno de abierta participación, es, además, un LÍDER EN POTENCIA O YA DE HECHO.

Emilio Muñoz
Soluciones reales de gestión para la PYME
(original autentificado)

miércoles, 1 de marzo de 2017

LEY DE MOORE VS PATRÓN DE LOS LÍMITES DEL ÉXITO: UNA (SERIA) REFLEXIÓN SOBRE LA RAZÓN Y LOS LÍMITES DEL PROGRESO TECNOLÓGICO


Las expectativas que ha generado el progreso tecnológico que supone la “transformación digital” nos aportan fundados motivos para ser claramente optimistas. Sin embargo, el optimismo nunca puede renunciar a dosis adecuadas de prudencia ni debe permitir que se obvien aspectos potencialmente problemáticos, como puede estar ocurriendo en la actualidad. ¿Progreso? ¨Sí, por supuesto. Pero sin perder la perspectiva…

“Dos cosas contribuyen a avanzar:
ir más deprisa que los otros
o ir por el buen camino”

René Descartes (1596 - 1650)


LOS POSTULADOS

Gordon E. Moore, uno de los fundadores de Intel, vaticinó en una entrevista ¡en 1965!, en base a sus observaciones, que el número de transistores en un procesador se duplicaría cada año. Posteriormente, en 1975, actualizó su afirmación indicando que tal duplicación se produciría cada dos años. En definitiva, postuló un crecimiento exponencial (progresión geométrica, no aritmética) en la velocidad de tratamiento de datos de las computadoras, algo que ha venido ocurriendo hasta ahora. Es lo que se conoce como LEY DE MOORE, que está sirviendo de base para que se prodiguen avances espectaculares en todo lo referente a lo digital y, más allá, en la riqueza, prosperidad y bienestar de la sociedad.

En Teoría de Sistemas, existe un postulado ampliamente aceptado, el PATRÓN DE LOS LÍMITES DEL ÉXITO, que nos dice que todo sistema crece hasta un cierto punto, ya sea porque ha exprimido todo su potencial (ha llegado a su techo natural) o porque crea disfuncionalidades en otras partes del sistema que compensan y anulan las posibilidades de seguir mejorando. Por poner un par de ejemplos sencillos, el crecimiento del transporte de mercancías siempre tendrá el techo del comercio mundial; y la salud de una comunidad no podrá mejorar, por muy prospera que sea y por mucho que mejoren las técnicas médicas si la actividad productiva genera una gran polución ambiental.


ALGUNAS PISTAS

El propio Moore predijo en un principio que su PREDICCIÓN se cumpliría solo durante dos décadas. Han pasado más de cincuenta años y sigue vigente aunque se estima que está a punto de dejar de cumplirse.

Por su parte, la Teoría de Sistemas lo que viene a decir es que los primeros avances en un propósito siempre son rápidos porque, precisamente, se suele partir desde una posición inicial donde hay mucho recorrido por delante. Así ha pasado con la ciencia de los procesadores y de ahí el límite que puso el propio Moore. Sin embargo, la propia Teoría de Sistemas reconoce como una posibilidad el hecho de que un LÍMITE PREVIO PUEDE SER DESPLAZADO MÁS ALLÁ por una modificación intencionada o fortuita en los elementos del propio sistema. En el caso de los conductores, así ha ocurrido con el desarrollo de nuevos procedimientos y la utilización de nuevos materiales. Y no es de extrañar que vuelva a suceder.

Por otra parte, he llegado a ser testigo de afirmaciones que me parecen desproporcionadas precisamente porque se basan en una visión muy corta y no tienen en cuenta otros factores en el sistema que si pueden suponer un freno. Así, he podido constatar uNA CONFIANZA EN EL AVANCE TECNOLÓGICO que fuerza los límites de la prudencia y que puede llegar a ser incluso temeraria. No deberíamos olvidar que toda modificación en un elemento de un sistema tiene efectos secundarios que se reparten el resto del mismo. En estos casos de los que hablo, el entusiasmo, la urgencia en progresar por progresar y la falta de perspectiva pueden llevarnos a GRANDES Y GRAVES EQUÍVOCOS.


ALGUNOS LÍMITES Y RIESGOS

Uno de los factores limitadores en este progreso imparable que se está produciendo gracias al desarrollo de la tecnología digital puede ser la DISPONIBILIDAD DE RECURSOS. El crecimiento de la riqueza, la población y el consumo que posibilita el nuevo mundo digital está esquilmando los recursos naturales. Y no hablo solo de las materias primas necesarias para la producción; también de recursos tan básicos como el agua potable, que puede llegar a tener tanta importancia en el futuro como el petróleo en nuestra época.

Otro factor limitador se encuentra en la CONTAMINACIÓN AMBIENTAL que genera este crecimiento acelerado. No solo hablamos de la contaminación atmosférica, ya de por sí grave. Por ejemplo, la contaminación del mar por el vertido de plásticos se está convirtiendo en un enorme desestabilizador del ecosistema marino, esencial para nuestra subsistencia.

Los únicos recursos que crecen abundantemente son los “recursos humanos”: la población sigue creciendo a un ritmo acelerado aunque se espera que en las próximas décadas, antes o después, se produzca una notable desaceleración. La paradoja es que la tecnología (la robótica, por ejemplo) también está terminando por “EXPULSAR” DEL SISTEMA PRODUCTIVO AL PROPIO SER HUMANO para abaratar los costes de producción, mejorar la productividad, reducir los precios y poder incrementar las ventas, los ingresos y los beneficios. Pero ¿cómo puede ser esto posible si, precisamente el ser humano es, además de productor, el cliente que consume la producción? ¿Cómo podría una población empobrecida por el desempleo sostener el sistema en su conjunto si es expulsada del mismo? Desde luego, se requerirá hacer ajustes muy finos para evitar que el sistema entre en una grave fase de inestabilidad y se agudice la desigualdad en la distribución de la riqueza.

Es mi opinión que existe otro riesgo más sutil, que reside en el desarrollo de la Inteligencia Artificial (IA) y, concretamente en lo que se denomina “la singularidad tecnológica” que viene a definirse, más o menos, como el momento en el que la IA sea capaz de auto-mejorarse de forma ininterrumpida (en definitiva, crear otra IA mejor que sí misma), algo que se prevé que ocurrirá hacia el año 2040. Cuando lleguemos a crear una inteligencia capaz de tomar decisiones sobre su propia mejora y, por tanto, sobre lo más conveniente para ella ¿podremos seguir fijando los límites de su actuación? ¿SEREMOS CAPACES DE CONTROLARLA sin que asuma la responsabilidad e iniciativa sobre su propia existencia? Dejo ahí la duda sin posicionarme al respecto pues es un tema sumamente complejo.


LA ÉTICA: LA MAGNA CUESTIÓN DE ‘PARA QUÉ’, DE ‘CÓMO’ Y DE ‘CON QUÉ CONSECUENCIAS’

Para finalizar, tal vez nos deberíamos hacer OTRO TIPO DE PREGUNTAS que parece que nos hemos prohibido hacer en medio de tanto entusiasmo: ¿Realmente nos es útil tanto progreso y en tantos ámbitos como lo desplegamos? ¿No nos habremos metido en una espiral poco meditada en la que el progreso se ha convertido en un fin en sí mismo, más allá de la utilidad que reporta a la sociedad? ¿Es soportable el coste social y ambiental que vamos a pagar? Al analizar nuestro futuro ¿estamos teniendo en cuenta todos los elementos del sistema para no crear desequilibrios y consecuencias inesperadas? ¿Tenemos el control sobre nuestro propio destino o nos hemos metido en una carrera cuya disparatada meta es seguir corriendo cada día más rápido?

PROGRESO, SÍ. Con contundencia y disfrutándolo. Pero sin dejar que se nos vaya de las manos…

Emilio Muñoz
Soluciones reales de gestión para la PYME
(original autentificado)

lunes, 20 de febrero de 2017

¿REALMENTE QUIERES QUE AFLORE EL TALENTO?


Hablamos, hablamos, hablamos y hablamos sobre el talento. ¿Pero realmente dejamos que aflore?

“Construí mi talento
en los hombros del talento de alguien más”

Michael Jordan (1963 - …)


Lanzo esta pregunta porque lo cierto es que en la MENTALIDAD DE NUESTRA ÉPOCA, dominada por el culto al éxito (medida mayoritariamente en términos de acumulación de poder y propiedades materiales) y la febril competitividad subsecuente, NO FAVORECE que se dé una buena disposición al reconocimiento del talento ajeno. Es más, en nuestra pugna diaria podemos llegar a utilizar dos estrategias para destacar y tener éxito: DESPLEGAR NUESTRAS PROPIAS HABILIDADES y elevarnos por encima del resto o, por el contrario, BLOQUEAR Y NEUTRALIZAR LAS HABILIDADES AJENAS para que no destaquen sobre las nuestras (con el consecuente daño para mantener un ambiente cooperativo).

UN SENCILLO CHEQUEO PARA SABER CÓMO TE POSICIONAS
¿Quieres saber si en tu área de responsabilidad eres permisivo con el talento ajeno? Hazte preguntas como las que indico a continuación y analiza detenidamente tus respuestas…

  1. ¿Te basta con coordinas las funciones y los objetivos con tu equipo o eres de los que necesitas decir a cada cual lo que tiene que hacer en cada momento?
  2. ¿Das espacio para que los demás desplieguen su iniciativa y talento, o eres de los que tienes que copar el territorio para mantener tu hegemonía?
  3. ¿Dejas margen para que los demás actúen según sus propios criterios en pos de los objetivos que se les hayan marcado o tienen que adivinar como lo harías tú?
  4. ¿Necesitas controlar lo que hace cada cual o te es suficiente con contrastar los resultados?
  5. ¿Te sientes incómodo quedándote en un segundo plano, especialmente si el protagonismo lo tienen otros que consideras que están por debajo de tu nivel?
  6. ¿Necesitas sentirte un escalón por encima y ser el centro de atención?
  7. ¿Eres de los que se guarda la información y la va soltando con cuentagotas para tener a tu equipo siempre pendiente de ti?
  8. ¿Puedes llegar a sentir celos de los logros de los demás? ¿El éxito ajeno te hace sentir apocado?
  9. ¿Te incomoda la crítica dentro de tu equipo?
  10. ¿Dejas que los compañeros ajenos a tu equipo te hagan críticas o sugerencias? ¿Te hacen sentir mal? ¿Lo tomas seriamente en cuenta? ¿Lo agradeces?

UNAS SENCILLAS PROPUESTAS (QUE NOS CUESTA MUCHO SEGUIR)
Si quieres que el talento sea la mejor arma de tu organización DEBES DEJAR QUE AFLORE y tome protagonismo. ¡Pero hacerlo de verdad! Debes permitir que se despliegue en libertad y con CONFIANZA, que responda al mandato de una sana MOTIVACIÓN y que encuentre su sitio y su camino allá donde surja.

Nadie está en contra del talento ajeno pero solemos poner demasiadas trabas a su despliegue, ya sea mediante BARRERAS visibles o, más habitualmente, ocultas. ¿Por qué? Por una razón muy sencilla: la INCERTIDUMBRE (por no llamarlo inseguridad) ¿Ante qué? ¿Qué tememos? Destacaré dos factores que lo generan y están estrechamente ligados a la mentalidad de nuestra época, que comenté al inicio:
  1. TEMOR A PERDER NUESTRO ESTATUS (formal o informal, de derecho o de hecho). Alguien que pueda demostrar un mejor desempeño o una mayor creatividad, por ejemplo, puede cuestionar implícita o explícitamente nuestro estatus. En ocasiones llegamos a la conclusión de que es conveniente bloquear el talento ajeno ante la dificultad de salir mal parados ante una posible comparación.
  2. TEMOR A PERDER EL CONTROL del desempeño de nuestro equipo. No sólo queremos que se obtenga un resultado: en muchas ocasiones necesitamos, además, saber que se está haciendo de una determinada manera para que nos quedemos tranquilos. No confiamos plenamente en el potencial de nuestro equipo o, simplemente, queremos mantener la atención para que no haya desviaciones. Si lo importante es que se hagan las cosas y que se hagan bien, debemos dar confianza y dejar hacer para que nuestro equipo adquiera experiencia y autonomía. ¿No es lo que nos gusta que se haga con nosotros?
Nos olvidamos de una máxima muy sencilla: DEBEMOS OCUPAR EL LUGAR NATURAL QUE NUESTRAS CAPACIDADES Y ASPIRACIONES NOS PERMITEN. Forzar la situación por un mal entendido significado de lo que es el éxito solo nos trae enemistades y malas experiencias. No hay otra solución más que ser (lo que somos) y dejar ser (a cada cual, lo que es).

En definitiva, si quieres que tu negocio prospere (contigo) y sentirte parte de un equipo humano especial, deja que el talento aflore y aprovecha la ventaja de contar con él, sin importar que, al final, cada cual llegue hasta dónde puede llegar. Las personas, cuando dejamos de preocuparnos en defender una posición en una jerarquía (que seguramente no tiene ningún sentido) es cuando empezamos a DISFRUTAR DE LO QUE HACEMOS Y DE LAS PERSONAS CON QUIENES LO HACEMOS.

Emilio Muñoz
Soluciones reales de gestión para la PYME
(original autentificado)

lunes, 13 de febrero de 2017

LAS TRES CLAVES FUNDAMENTALES PARA QUE UNA ORGANIZACIÓN PROGRESE


¿Qué puede hacer que una organización destaque por su CAPACIDAD DE ADAPTARSE al entorno superando las condiciones desfavorables (las llamadas “amenazas”) y PROGRESAR APROVECHANDO LAS OPORTUNIDADES que surjan? Por supuesto, y como siempre, la respuesta está en sus HABILIDADES INTRÍNSECAS, nada más. Lo que explica la capacidad de na empresa para desenvolverse siempre está puertas adentro.


“El progreso depende de seres que son innovadores,
que rechazan los convencionalismos
y que modelan sus propios mundos”

Wayne Dyer (1940 – 2015)


Como en casi todas las realidades complejas, la capacidad de progresar de una organización depende de bastantes factores que, por otra parte, no tienen el mismo peso en todos los escenarios ni en todos los momentos. Sin embargo, ME VOY A CENTRAR EN TRES DE ELLOS que considero especialmente relevantes en todo momento y situación. Son FACTORES RADICALES puesto que se encuentran en la raíz misma del impulso que mueve la acción humana.

FACTOR 1. DEJARSE LLEVAR POR LAS PROPIAS INQUIETUDES Y EL INCONFORMISMO
Para crear progreso hay que INNOVAR, y para hacerlo hay que tener un punto de inconformismo con el estado presente de las cosas. Sin inconformismo hay CONTINUISMO, el sustento del ESTANCAMIENTO. El espíritu humano tiene una tendencia innata hacia la admiración y la creación de belleza y una sana inquietud natural por realizar una aportación única para mejorar lo que heredó. Inquietud e inconformismo son el motor del progreso.
FACTOR 2. LIBERAR LA MENTE PARA FACILITAR LA ACTUACIÓN DEL SENTIDO COMÚN
Otro factor decisivo. Solemos pensar que el acopio de conocimientos es suficiente para propiciar soluciones mejoradas. Es cierto que una buena inmersión en el ámbito de conocimiento de que se trate, facilita enormemente innovar para progresar pero en este bosquejo falta la chispa, y esa chispa es el sentido común: esa capacidad que tenemos para ENTRELAZAR EL CONOCIMIENTO Y VISUALIZAR POSIBILIDADES QUE ESTÁN OCULTAS y realmente creativas. Además, no siempre funciona sobre la base del conocimiento especializado. En otras ocasiones destaca, por ejemplo, al aprovechar el paralelismo que puede darse entre realidades de muy diferente naturaleza. En cualquier caso, el sentido común despunta cuando puede comunicarse en un entorno que no penalice o ridiculice el error. Si no es así, se bloquea y puede llegar a convertirse en un 2sentido” atrofiado.
FACTOR 3. SUPERAR LAS RESISTENCIAS DE LOS GRUPOS DE BLOQUEO
El progreso necesita de tiempo, como todo. Necesita ser CULTIVADO Y CUIDADO con mimo. Necesita de una IMPULSO CONSCIENTE Y CONSTANTE, así como de un ESFUERZO MANTENIDO y de un PROPÓSITO MOVILIZADOR (lo que llamamos “motivación” o “vocación”). El progreso es fruto de la acción creativa desplegada con convicción, motivación y empeño. Todos estos ingredientes hay que cuidarlos y favorecerlos, justo lo contrario de lo que muchas veces encontramos. Los intereses de poder, los grupos de presión, los círculos de influencia, los privilegios adquiridos se aglutinan en GRUPOS DE BLOQUEO QUE DESINCENTIVAN Y FRENAN EL PROGRESO por el peligro que puede suponer para el mantenimiento de sus intereses. ¿Admiramos y favorecemos el talento? ¿Impulsamos la creatividad y el progreso? Por desgracia, en la mayor parte de los casos, solo si no cuestionan directa o indirectamente los intereses ya consolidados e institucionalizados.

En muchos casos, por desgracia, se puede encontrar un cuadro realmente triste: el “establishment” (el poder establecido) no dedica su tiempo a liderar el progreso sino a perpetuar su poder, para lo que crea estructuras de difícil acceso en las que concentra y acapara el poder de decisión. En estos casos, la organización se estanca, pierde su capacidad de adaptación y progreso, huye el talento y se entra en un CÍRCULO VICIOSO DE EMPOBRECIMIENTO COMPETITIVO. En mi opinión, este es uno de los factores que propicia el fracaso empresarial.


El progreso necesite un IMPULSO y que NO SE CERCENE. Gestionar adecuadamente las organizaciones para potenciar el sano funcionamiento de estos tres factores mencionados es decisivo para la SOSTENIBILIDAD y el PROGRESO de las mismas. Y a poco que se utilice el SENTIDO COMÚN se puede hacer realmente bien…

Emilio Muñoz
Soluciones reales de gestión para la PYME
(original autentificado)