jueves, 12 de enero de 2017

¿ORGANIZACIONES MÁS SENCILLAS? NO, GRACIAS. ¡SUPEREMOS ESTE MITO YA!


Las INERCIAS nos pueden. Tanto que seguimos defendiendo planteamientos que dejan de tener sentido por el hecho de que no hagamos el esfuerzo de pararnos a pensar detenidamente y ser sanamente críticos con nuestros planteamientos y rutinas más arraigados. En este sentido, aún sigo leyendo y escuchando a defensores de la sencillez organizativa, cuando VIVIMOS EN UN MUNDO QUE SE MUEVE EXPONENCIALMENTE EN LA COMPLEJIDAD, y cuando ESTAMOS CREANDO HERRAMIENTAS PERFECTAMENTE ADECUADAS PARA GESTIONARLA. Abogar por un planteamiento como el descrito supone dar un PÉSIMO CONSEJO.

“La complejidad de las cosas,
las cosas dentro de las cosas,
parece sencillamente inagotable”

Alice Munro (1931 - …)


Y no nos equivoquemos: SENCILLEZ, SÍ, por supuesto. Pero la sencillez tiene un límite marcado por el puro sentido común (el menos común de los sentidos, ya se sabe): que NO SE CONVIERTA EN LA LIMITACIÓN. Precisamente, este es el riesgo actual. Siempre hay un mix de sencillez – complejidad adecuado, y no saber dar con el adecuado es perder una ventaja competitiva y / o, lo que es más grave, QUEDARSE DESFASADO.
EL MUNDO EN EL QUE LA SIMPLICIDAD ERA UNA EXIGENCIA
El girasol, un fractal natural, ejemplo de diseño complejo y funcional
La sencillez es un recurso cuando la complejidad se convierte en la limitación. La complejidad organizativa que se hizo patente cuando los organismos públicos y privados crecieron demasiado, dieron lugar a la burocracia, ese mal del siglo XX. ¿Por qué ocurrió esto? Una razón fue que no había herramientas adecuadas para una mejor GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN, DE LAS COMUNICACIONES Y, POR EXTENSIÓN, DE LA NECESARIA COORDINACIÓN de la actividad humana grupal. Pero ¡cuidado! Eso era así en base al desarrollo tecnológico alcanzado en esa época, ¡QUÉ HA CAMBIADO DRÁSTICAMENTE!
AVANCES DEL MUNDO ACTUAL QUE PERMITEN MAYORES NIVELES DE COMPLEJIDAD
Actualmente, el desarrollo de las TIC nos permite superar esa parte del problema del que he hablado anteriormente. La llamada “transformación digital” nos permite gestionar de una forma muchísimo más rápida la información y conectar instantáneamente a personas situadas en casi cualquier punto del globo (con actividad económica). Las limitaciones derivadas del potencial de las herramientas TIC se están superando con extrema rapidez y facilidad, por lo que LAS POSIBILIDADES DE COORDINACIÓN de los equipos humanos son ahora enormes. Además, contamos con una novedad extraordinariamente positiva: EL NIVEL EDUCATIVO DE LA POBLACIÓN ES MUCHO MAYOR ahora que hace tan solo cincuenta o setenta años y EL CONOCIMIENTO Y MANEJO DE LAS NUEVAS HERRAMIENTAS DIGITALES SE DIFUNDE A UNA SORPRENDENTE VELOCIDAD. Precisamente, LAS HERRAMIENTAS TIC SON EL MEJOR EJEMPLO A SEGUIR EN CUANTO AL BINOMIO SENCILLEZ – COMPLEJIDAD: si se ha conseguido este enorme hito de la difusión de las TIC es gracias a que se ha combinado con extraordinaria maestría la COMPLEJIDAD EN EL DISEÑO Y FUNCIONALIDAD DE LA HERRAMIENTA CON LA SENCILLEZ DE SU USO, algo que debemos mucho a Steve Jobs, todo un pionero que, con su fuerza de voluntad, inspiró a todo el sector. En definitiva, aún tenemos mucho camino por recorrer, pero los avances al día de hoy ya son espectaculares.
LAS LIMITACIONES DEL PASADO QUE PERVIVEN Y HAN QUEDADO AL DESCUBIERTO. LOS RETOS
Si nos fijamos bien, leemos entre líneas y lo meditamos un poco, el desarrollo tecnológico ha servido para dejar al descubierto lo que, en mi opinión, siempre ha sido el mayor obstáculo (que no único, como hemos visto) para la creación de organismos más grandes, complejos y eficientes: LA PROVERBIAL DIFICULTAD QUE MOSTRAMOS PARA TRABAJAR EN EQUIPO. La creación, dirección y coordinación de grupos de trabajo cuyos miembros colaboren en sana armonía y se entiendan con facilidad es más un deseo idílico e inalcanzable que un objetivo mínimamente conseguido (con las consabidas excepciones). La realidad es que, en nuestra sociedad, EL CONFLICTO, EL ENFRENTAMIENTO, LAS DIFERENCIAS, LA LUCHA POR EL PODER O LA DESLEALTAD son, seguramente, los causantes de niveles de productividad sensiblemente inferiores a los que se podrían alcanzar en ese otro contexto. Derrochamos un tiempo y unas energías muy valiosas en airear y recrear nuestras diferencias y conflictos.

No puedo dejar de insistir, como he hecho en otras ocasiones, que nuestro mundo actual puede soportar, por ahora, las carencias que mostramos al respecto, pero DUDO QUE LOS SERIOS RETOS QUE TENEMOS PLANTEADOS PERMITAN MANTENER UNA SITUACIÓN ASÍ DURANTE MUCHAS MÁS DÉCADAS. Una vez superadas las limitaciones impuestas por la tecnología, EL RETO RESIDE EN NUESTRA MENTE: NUESTRAS MENTALIDADES, NUESTRAS CULTURAS, NUESTROS HÁBITOS O NUESTRAS RESPUESTAS EMOCIONALES, entre otras. El objetivo no puede ser otro que mejorar nuestras organizaciones y construir ENTORNOS DE COLABORACIÓN CLARAMENTE MÁS COOPERATIVOS, RESPETUOSOS Y AMABLES. Entornos en los que la lucha por el poder ceda el paso a la colaboración, siempre mucho más provechosa para todos. Entornos en los que cada miembro del grupo reciba y asuma un PAPEL SIEMPRE VALORADO, ENRIQUECEDOR Y QUE POTENCIE AL MÁXIMO EL APROVECHAMIENTO DE LAS CAPACIDADES INDIVIDUALES como la CREATIVIDAD O LA INICIATIVA.

Corrientes de pensamiento que ya están funcionando, como la HOLACRACIA, deben ser perfeccionadas y aprovechadas como HERRAMIENTA PARA EL CAMBIO. No solo deben ser un punto de llegada muy deseable a nivel organizativo: nos pueden facilitar ese cambio de mentalidad y cultural que tan conveniente es ahora y tan imprescindible será en el futuro.
CONCLUSIÓN
Como conclusión, debo añadir que la fantástica REVOLUCIÓN TECNOLÓGICA que se está produciendo con la transformación digital debe ser secundada por una revolución mucho más compleja: la REVOLUCIÓN DE NUESTROS ESQUEMAS ORGANIZATIVOS: mejoras que permitan absorber y gestionar adecuadamente la complejidad creciente de nuestras sociedades. Esta complejidad no debe trasladarse a las relaciones y al desempeño humano, sino que debe aprovechar las nuevas tecnologías para crear procedimientos internos más complejos a la vez que sencillos de ejecutar gracias a la automatización. Además, también es imprescindible una mentalidad saneada, normas de conducta mejoradas y hábitos renovados que permitan una mejor colaboración y armonía, como paso imprescindible para una mejor toma de decisiones y una mayor productividad del trabajo. Bien pensado, otra revolución en sí misma.

¿Organizaciones más complejas? Si, en su diseño y automatización (no cabe otra solución en este mundo cada vez más complejo). No en cuanto a la ejecutoria de su personal y a la relación con el cliente. Abandonemos los planteamientos que, buscando la sencillez, terminan siendo simplistas. Para conseguirlo hay mucho trabajo y muy laborioso por delante pero tenemos la naturaleza para inspirarnos (por ejemplo, el mismo cuerpo humano). ¡Todo un apasionante reto!

Emilio Muñoz
Soluciones reales de gestión para la PYME
(original autentificado)

miércoles, 4 de enero de 2017

PYME Y PROGRESO: DE LA CRÓNICA CARENCIA DE “CAPITAL DE GESTIÓN”


La PYME tiene la gran ventaja de su tamaño, que la dota de agilidad para gestionar el cambio, innovar y adaptarse. ¿Pero realmente es así? Me temo que no: para cambiar e innovar hay que conocer las posibilidades y establecer un punto de llegada y una estrategia de cambio, algo de lo que suele carecer la PYME debido a su crónica ESCASEZ DE RECURSOS (DE “CAPITAL DE GESTIÓN”, como lo suelo denominar, en especial) y su agobiante servidumbre al día a día.

“El progreso es imposible sin cambio,
y aquellos que no pueden cambiar su mente
nada pueden cambiar”

Geogre Bernard Shaw (1856 – 1950)


A lo largo de mi carrera profesional he podido leer innumerables veces sobre las bondades del reducido tamaño de la PYME para GESTIONAR CON AGILIDAD CAMBIOS ADAPTATIVOS E INNOVACIÓN. Este comentario se ha convertido en TODO UN TÓPICO, normalmente carente de realismo puesto que no se tienen en cuenta OTROS FACTORES que afectan de forma muy relevante y negativa a la capacidad para adaptarse e innovar.

Analizando las estadísticas sobre la estructura productiva de España (ver, por ejemplo, el informe “Retrato de las PYME 2015” de la Dirección General de Industria y de la PYME), es fácil comprobar como se crean un gran número de negocios de muy reducido tamaño que, además, encuentran grandes dificultades para sobrevivir y adquirir peso (el 50% no supera el año de vida y el 80% no llega a los cinco años). Y si nos comparamos con otros países de nuestro entorno, a similar proporción de PYMES, el porcentaje de micro-empresas es claramente más elevado.

¿Qué razón justifica esta situación, más acusada en España? Un único problema que se manifiesta en varios frentes: LA FALTA DE RECURSOS. Las PYMES podrán tener, solo aparentemente, una mayor facilidad para adaptarse e innovar, pero si no disponen de suficientes recursos humanos para otear el horizonte y diseñar estrategias de cambio y adaptación, de nada sirve. Nuestras pequeñas empresas suelen vivir con lo justo para responder al día a día, lo que, a la larga, suele ser una estrategia suicida.

Lo habitual es que se haga referencia, ERRÓNEAMENTE, A LA INSUFICIENCIA DE RECURSOS FINANCIEROS. Pero esto solo es la punta del iceberg que no muestra el verdadero problema, que no es otro que la REDUCIDA DISPONIBILIDAD DE “CAPITAL DE GESTIÓN” ¿Qué es el “capital de gestión”? Es la capacidad de los emprendedores y empresarios para diseñar, poner en marcha, estabilizar y hacer crecer un proyecto empresarial. Nuestros emprendedores son, ante todo, técnicos y comerciales con CONOCIMIENTOS DE GESTIÓN EMPRESARIAL MUY JUSTOS.

Y es que, ¡no nos engañemos!, UN PROYECTO EMPRESARIAL NUNCA FALLA POR FALTA DE FINANCIACIÓN, SINO POR UN INADECUADO DISEÑO, algo de lo que no nos terminamos de convencer AL SER MÁS FÁCIL ECHAR LA CULPA DE NUESTROS FRACASOS A LOS BANCOS que a nuestra habilidad para hacer bien las cosas. La financiación siempre está asegurada cuando un proyecto está seriamente diseñado y muestra posibilidades reales de consolidarse. Más aún: el acceso a los recursos financieros estará garantizado cuando LOS PROPIOS EMPRENDEDORES SON QUIENES TRANSMITEN CONFIANZA EN SU CAPACIDAD PARA DETECTAR UNA OPORTUNIDAD, ESTABLECER UNA ESTRATEGIA PARA APROVECHARLA Y CREAR UNA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA QUE PERMITA HACERLA REALIDAD evitando todos los riesgos, previstos o imprevistos, que se encontrarán en el camino. Es la seriedad y la capacidad de los emprendedores lo que transmite “CONFIANZA A LARGO PLAZO”, justo lo que necesita un inversor o prestamista para jugarse su dinero en la seguridad de que obtendrá la rentabilidad esperada y, sobre todo, la recuperación del capital entregado.

CUANDO LOS RECURSOS ESCASEAN, LAS RUTINAS Y EL DÍA A DÍA COMEN LA CAPACIDAD DE PROGRESO DE LA PYME. En estos casos (demasiado habituales, como hemos visto) no hay tiempo para pensar, y llega a estar mal visto que haya quien invierta su esfuerzo en buscar alternativas de progreso y estrategias de cambio. La escasez de recursos se convierte en escasez de tiempo y el día a día se transforma en un tirano que absorbe las energías de la organización, fulminando sus posibilidades de futuro.

Las PYMES, al igual que las grandes empresas, necesitan “CAPITAL DE GESTIÓN” para sobrevivir y progresar. Y si bien es cierto que lo más habitual es que no puedan permitirse el lujo de incorporar a su plantilla a los especialistas adecuados para cubrir sus carencias, están obligadas a establecer ALIANZAS ESTRATÉGICAS CON ASESORES EXTERNOS CAPACITADOS si no quieren ver comprometida su estabilidad. De hecho, ESTE ASPECTO DEBERÍA SER UNO DE LOS PRIMEROS QUE DEBERÍAN AFRONTAR Y RESOLVER LOS EMPRENDEDORES.

Emilio Muñoz
Soluciones reales de gestión para la PYME
(original autentificado)

jueves, 22 de diciembre de 2016

PROPUESTA PARA UN DECISIVO CAMBIO EN LA NATURALEZA DE LA FUNCIÓN DE PERSONAL
(y cómo conseguir desempeñar el ansiado papel de primer orden)


Muchas son las ocasiones en las que he leído o escuchado QUEJAS SOBRE EL PAPEL SECUNDARIO QUE JUEGA LA DIRECCIÓN DE PERSONAL dentro de los consejos de dirección. Evidentemente, si es así es debido a una de estas dos razones: que RRHH no es una función primordial (no es el caso) o que NO DESEMPEÑA SU COMETIDO CON LAS ESPECIFICACIONES que precisa o reclama la dirección de la empresa.

“El único realista de verdad es el visionario”

Federico Fellini (1920 - 1993)


Más allá de cuestiones crematísticas (como cambios de denominación o invenciones que no lo son tanto) la dirección de RRHH puede desempeñar un papel fundamental dentro de la empresa si juega fuerte en una serie de cometidos de importancia vital para el buen funcionamiento de la empresa.


PAPEL A DESEMPEÑAR POR RRHH. LA IMPORTANCIA DE SABER POSICIONARSE ADECUADAMENTE
Jaume Plensa L'âme des mot
RRHH es una función que, como casi todas (más en el entorno PYME) termina desempeñando unos determinados cometidos, no siempre homogéneos, que se corresponden con diferentes PROCESOS, O TRAMOS DE PROCESOS, DENTRO DEL SISTEMA ORGANIZATIVO EMPRESARIAL: (selección de personal, relaciones con representantes sindicales, control horario…) . Además, para realizar una buena labor es preciso que se trabaje en ESTRECHA COLABORACIÓN CON OTROS DEPARTAMENTOS en algunos de esos cometidos (selección de personal, evaluación del desempeño, PRL…) En definitiva, tenemos un MIX DE ACTIVIDADES que será mejor o peor valorado por la dirección de la empresa en función de la lo necesario que le resulte y de la habilidad con que se asuma y desempeñe. Dando por hecho que el papel de los profesionales de RRHH es esencial, AL FINAL TODO DEPENDERÁ DE BIEN QUE NOS POSICIONEMOS.

Es mi opinión que durante décadas ese míx del que hablo no ha sido todo lo acertado que hubiera podido ser. Dicho en términos culinarios, ese mix tenía cierta escasez de unos ingredientes y, tal vez, exceso de otros. Y es también mi opinión que en estas décadas se ha echado en falta un mayor desempeño de determinados cometidos, fundamentalmente porque los profesionales que han ocupado los puestos de máxima responsabilidad venían del campo de la psicología. Con esto no quiero decir que éste ámbito no sea esencial, sino que SE DEBERÍA HABER COMPLETADO CON UN MAYOR DOMINIO EN EL DESEMPEÑO DE OTROS COMETIDOS también esenciales. Me explico a continuación.

COMETIDOS ESENCIALES PARA QUE RRHH DESEMPEÑE UN PAPEL DE PRIMER ORDEN
Los más decisivos para convertirse en un punto de apoyo especialmente relevante para la dirección de la empresa son los siguientes:

  1. ENTENDER A LA ORGANIZACIÓN Y SER SU MÁXIMO VALEDOR. Es imposible gestionar personas si no se tiene un gran dominio en cuanto al entorno en el que las personas se van a tener que desenvolver (tanto interno como externo a la empresa). Insisto en que no afirmo que no se haya hecho nada en este campo: digo que no se ha hecho con el adecuado enfoque e intensidad. La dirección de personal debería ser el mejor conocedor de la organización en cuanto a ENTIDAD MULTIORGÁNICA que, sobre sus diferentes organos, termina construyendo un sistema integrado (a la vez que complejo e inestable). La dirección de personal debe comprender la peculiar naturaleza de cada una de sus partes, las dificultades y retos inherentes al desempeño de sus funciones, las competencias más importantes que son valiosas para que la actividad sea afrontada con éxito (aptitudinales y actitudinales), su posición en el contexto global de la empresa (servicios, clientes, proveedores, tanto externos como internos, etc) o cuestiones mucho más concretas como las virtudes y carencias del equipo que lo constituye. A la vez, debe CONOCER CÓMO SE INTEGRAN LAS PARTES (FUNCIONES) PARA FORMAR UN TODO FUERTEMENTE COHESIONADO: flujos de trabajo, fórmulas de coordinación y gobierno, cultura empresarial, etc. Ningún responsable de personal puede desempeñar adecuadamente este papel si no es a la vez el mayor eSPECIALISTA Y MÁXIMO EXPONENTE EN LO TOCANTE A LA DISCIPLINA ORGANIZACIONAL. Es este, precisamente, el papel que considero que no se ha venido visualizando adecuadamente por parte del máximo responsable de personal, y de ahí su posición secundaria en los comités de dirección. Como no puede ser de otra manera, el responsable de personal y organización debe ser un PROFESIONAL REALMENTE MULTIDISCIPLINAR: no un especialista en cada rama pero sin un gran conocedor de cada área y, sobre todo, de CÓMO SE INTEGRAN PARA FORMAR UN TODO SÓLIDO, ÁGIL Y EFICAZ.
  2. ENTENDER A LAS PERSONAS Y SABERLAS SITUAR ADECUADAMENTE. Saberlas situar en ese entorno organizativo del que he hablado, y que va mucho más allá del equipo en el que opera, por supuesto. En este terreno LOS LOGROS HAN SIDO NOTABLES aunque tradicionalmente se ha manifestado un punto débil: el encaje del profesional dentro de la organización, tanto a nivel de competencias técnicas como emocionales y, en general, actitudinales. Es lógico que haya sido así: en la medida que no se haya dominado el contexto organizativo habrá sido muy difícil evaluar correctamente el encaje entre profesional y organización. Cuanto mejor se conozca a la organización y se tenga en cuenta a la hora de valorar el encaje de un profesional, menores serán los procesos de selección fallidos y mayor la estabilidad de la plantilla.
  3. ANALIZAR EL PASADO Y ENFOCAR EL FUTURO CON MENTE DE ESTRATEGA. Nuevamente, no solo en cuanto a la función del departamento de personal, sino a nivel empresa, actuando con una visión integradora. Yo diría que es la dirección de personal y organización la que debe tener también un PAPEL PREPONDERANTE EN CUANTO A LA ORGANIZACIÓN DE LAS BASES QUE SUSTENTEN LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL. Es decir, debe jugar un papel fundamental en VISUALIZAR ANTICIPADAMENTE CUÁL ES LA FÓRMULA DE ÉXITO en la definición de la estructura de personal (con sus competencias) y los procesos de negocio (con sus actividades) que permitirán superar los retos a los que se enfrente la empresa y conseguir las metas que se marque su alta dirección.
  4. ADAPTARSE AL NUEVO ENTORNO TECNOLÓGICO Y A LAS NUEVAS RELACIONES HUMANAS. En definitiva, la dirección de personal y organización no puede dejar de APROVECHAR LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL y, consecuentemente, debe ADAPTAR SUS SOLUCIONES A ESA NUEVA ÉTICA QUE SURGE EN EL MUNDO ACTUAL. De hacerlo así, SU ESFUERZO GANARÁ EN RAPIDEZ DE RESPUESTA, CALIDAD Y CONTENIDO, por un parte, y en aprovechamiento del saber, del talento, de la implicación y de la iniciativa de todo EL PERSONAL EN POS DE UNAS METAS COMUNES AMBICIOSAS Y COMPARTIDAS.
Emilio Muñoz
Soluciones reales de gestión para la PYME
(original autentificado)

lunes, 19 de diciembre de 2016

CONTRATO INDEFINIDO Y PROSPERIDAD: CUENTOS, REALIDADES Y SOLUCIONES


Estamos viendo como los SINDICATOS, después de estos años de prudencia durante la crisis, están volviendo a movilizarse en su legítima pretensión de mejorar los derechos y las condiciones de los trabajadores. Bien ejercida esta labor puede ser un impulso inestimable para el progreso y el bienestar. Mal practicada es contraproducente para estos fines y para los trabajadores mismos.

Uno de los puntos constantemente reclamados es el de la CONTRATACIÓN INDEFINIDA. Si bien es una meta que considero valiosa, la forma en la que se plantea alcanzarla ni favorece la labor de los empresarios ni la creación de empleo. Es imprescindible BUSCAR OTRAS LÓGICAS Y OTRAS FÓRMULAS. Fórmulas que, además, permitirían a sindicatos y organizaciones empresariales TRABAJAR CODO CON CODO.

La errónea fórmula propuesta constantemente por los sindicatos es la de BLINDAR LOS CONTRATOS INDEFINIDOS CON ALTOS NIVELES DE INDEMNIZACIÓN. Es loable que se promocione el empleo indefinido (signo, por otra parte, de estabilidad y productividad) pero NO ES ACERTADO hacerlo utilizando el poder coercitivo de unos costes de rescisión del contrato desproporcionados. Así solo se consigue justamente lo contrario: menos empleo total y menos empleo indefinido.
  1. En primer lugar, RECURRIR A LEGISLAR E IMPONER POR LA FUERZA COMPORTAMIENTOS (como el de mantenimiento del empleo indefinido) que tienen mucho que ver con los valores y la cultura más arraigada de cualquier sociedad, es un grave error: no se suele solucionar el problema (porque siempre se encuentra una manera de saltarse la ley, incluso con otras leyes, como es el caso en la contratación temporal) y, adicionalmente, los trabajadores que más se aprovechan de ese blindaje son los menos productivos o los que muestran una ética más dudosa. Nos podemos “rasgar las vestiduras” pero todos hemos vivido ejemplos de ello.
  2. Y es que, en el fondo, hacer que el empleador se vea OBLIGADO A ASEGURAR ALGO QUE, NI PARA SÍ MISMO, PUEDE ASEGURAR (DISPONER DE TRABAJO) ES UNA AUTÉNTICA ABERRACIÓN que desincentiva la creación de empresas y, por lo tanto, la creación de empleo. Además, fomenta, indirectamente, el recurso a la picaresca y el mantenimiento de esta viciado comportamiento a unos niveles claramente superiores a los de las sociedades avanzadas. Pensemos en un solo dato: la economía sumergida, en la que somos líderes en la UE junto a Grecia e Italia (véase el cuadro “Economía sumergida (% del PIB) en 2015” de la excelente Think Tank “Institución Futuro”). Todo un indicador… Además, esta política desincentiva el acervo emprendedor en el país.
  3. Menos legislación, sí, pero que facilite los derechos de todos, y que promueva UN FUNCIONAMIENTO DE LA JUSTICIA Y DE LOS SERVICIOS DE INSPECCIÓN NOTABLEMENTE MEJORADOS, tanto en el plazo de respuesta (que ya de por sí es una pura injusticia) como en la valoración que hace de las situaciones que originan demandas. HAY QUE ELIMINAR LOS EXCESOS, PARTAN DE QUIENES PARTAN (empleadores o empleados) y detectar los casos en que se utiliza la legislación y / o el mal funcionamiento de la inspección para promover el abuso de unos u otros. Es imprescindible acabar con estas situaciones de exceso e impunidad. Y en ello se deben IMPLICAR MUCHO MÁS ACTIVAMENTE Y CON ECUANIMIDAD LOS AGENTES SOCIALES.
  4. Más que una legislación extremadamente compleja (como la que tenemos), lo que debería fomentarse es una CULTURA DE RESPETO Y COLABORACIÓN ENTRE EMPLEADOS Y EMPLEADORES, ASÍ COMO ENTRE SINDICATOS Y ORGANIZACIONES EMPRESARIALES. Una cultura que fuera exquisitamente respetuosa con los derechos de cada parte, que censurara con rigor la impunidad, que fomentara con rigor el buen trabajo tanto como la justa remuneración, y que impidiera que tuvieran cabida en el tejido empresarial empleadores que abusen de su posición dominante y trabajadores improductivos o problemáticos.
Emilio Muñoz
Soluciones reales de gestión para la PYME
(original autentificado)

jueves, 15 de diciembre de 2016

LIDERAZGO Y EQUIPO: SITUACIONES CONFLICTIVAS


En las relaciones humanas siempre tendemos a asumir EL ROL DE LÍDER O EL DE SEGUIDOR, de dar un paso al frente o de permanecer en un segundo plano. Además, dependiendo de las circunstancias personales y del entorno, optamos por una u otra postura, sin que tenga que ser siempre la misma.

Lo primero que hay que aclarar, al respecto, es que SOLO HAY UN REPARTO DE ROLES CUANDO SE COMPARTE UNA ACTIVIDAD O UN OBJETIVO COMÚN DE CIERTA IMPORTANCIA Y COMPLEJIDAD. O sería mejor decir “debería haber”, porque hay muchas personas que interiorizan de tal manera su rol (líder o seguidor) que lo intentan desplegar en cualquier entorno, algo que puede ser contraproducente.

En el caso de que haya una actividad o un objetivo compartido entre varias personas, puede producirse una LUCHA POR EL LIDERAZGO entre aquellas personas que, además del EMPUJE necesario, tienen una PREDISPOSICIÓN o un interés especial en que dicha actividad u objetivo tenga un desenlace concreto. Esa lucha puede terminar siendo una LUCHA POR EL PODER que permita una posición de ventaja puntual o de hegemonía a largo plazo. Y puede ser una lucha dura.

Esta no es la única forma en que se puede dar una situación conflictiva en lo que al liderazgo se refiere. Efectivamente, en el polo opuesto, cuando FALTA UN LÍDER suele fallar el empuje, la energía y la compenetración necesaria para generar sinergias: la capacidad para conseguir resultados se ve mermada y, como en el caso anterior, puede traer graves consecuencias.

Además, en el reparto de roles puede haber lo que denomino “POSICIONES EMBOSCADAS”, que también suelen ser problemáticas. Son aquellos casos (MUCHO MÁS HABITUALES DE LO QUE SE CREE) en los que se produce una discrepancia entre el papel que se desempeña y el que publica y aparentemente se asume por parte de quien ocupa la posición de liderazgo o de los seguidores. Veamos:

  1. En primer lugar tenemos al LÍDER QUE BUSCA ADAPTARSE A SUS SEGUIDORES en lugar de atraerles. Es un liderazgo “blando”, confuso, indeterminado en ciertos momentos cruciales, que busca tener contentos a todos y termina por ser el caldo de cultivo de la improvisación, de decisiones contradictorias y de enfrentamientos (más entre sus seguidores que entre estos y su líder). Realmente, lo que termina habiendo es un VACÍO DE PODER. ¿Cuándo ocurre? Cuando el líder carece de suficiente carisma, empuje y / o solvencia para liderar y quiere asegurarse una relativa paz.
  2. En segundo lugar tenemos al SEGUIDOR QUE PRETENDE QUE SU LÍDER SE ADAPTE a sus intereses o planteamientos. En estos casos, sin producirse una lucha por el liderazgo, sí que se busca activamente alcanzar cierta hegemonía entre los seguidores para forzar al líder a plegarse a determinados no coincidentes con los de la organización. De conseguirse se produce un bloqueo del líder que afecta a su capacidad para dirigir y para tomar decisiones.

Por último, varias notas para aclarar cuestiones muy importantes:

  1. Nunca un liderazgo claramente ejercido tiene por qué ser sinónimo de productividad, provecho y bienestar para el negocio y las partes interesadas.
  2. Lo que denomino “posiciones emboscadas”, a las que me he referido anteriormente, son soluciones distorsionadas del liderazgo participativo al que me refiero a continuación.
  3. Siempre será mucho más enriquecedor un LIDERAZGO BASADO EN EL RECONOCIMIENTO, LA ACEPTACIÓN Y LA PARTICIPACIÓN que un liderazgo impuesto y autoritario. Siempre será más beneficioso aprovechar el TALENTO de todos que despreciarlo. En este caso, todo depende de la madurez y la cultura compartida entre los actores: líder y seguidores. Insisto: entre uno y otros.
  4. Tan fácil resulta que se equivoque un buen líder como un buen equipo, en su conjunto. Por ello resulta tan especialmente sano mantener una actitud de beligerante y permanente (AUTO)CUESTIONAMIENTO. No olvidemos que la (AUTO)COMPLACENCIA suele ser el caldo de cultivo ideal para la inoperancia. Nunca nos debemos de confiar.

Emilio Muñoz
Soluciones reales de gestión para la PYME
(original autentificado)