domingo, 12 de abril de 2015

LA VERDAD SOBRE LA MOTIVACIÓN, LA RECOMPENSA Y EL DESEMPEÑO

1. UN POSTULADO BÁSICO SOBRE LA MOTIVACIÓN
Desde hace muchos años ya, y contrariamente a lo que se suele pensar y decir, vengo manteniendo (cual sufrido postulante de cofradía nazarena, bien es cierto) que la MOTIVACIÓN NO ES ALGO QUE DEPENDA PRINCIPALMENTE DE LA ESTIMULACIÓN EXTERNA, sino que, por el contrario, ES ALGO QUE, FUNDAMENTALMENTE, "SE TRAE DE CASA" (MOTIVACIONES INTRÍNSECAS, en palabras de Deci). En todos estos años he venido planteando que, lo que una organización debe realmente hacer, es AYUDAR A CLARIFICAR la verdadera vocación del profesional junior (o no tan junior, que "nunca es tarde si la dicha es buena"), ESTIMULARLE para que se vuelque en aquello que realmente lo motiva y FACILITAR que DESARROLLE TODO SU POTENCIAL CREATIVO Y PRÁCTICO, allanando cuidadosamente su camino. Y teniendo en cuenta, además, que de hacerse desde dentro de una organización, todo ello debe fortalecer a ambas partes (y no solo a una de ellas).

Ha sido muy gratificante ver confirmadas (también matizadas y enriquecidas, sin duda) mis ideas gracias a unas lecturas. Hoy he dado con los experimentos realizados hace unas décadas por EDWARD L. DECI (desarrollados a partir de los llevados a cabo, y prontamente interrumpidos, de Harry F. Harlow), y. más concretamente, a través del libro "LA SORPRENDENTE VERDAD SOBRE QUÉ NOS MOTIVA", de DANIEL H. PINK (2010, Ediciones Gestión 2000). Destaco también, por su especial interés, la exposición que realiza José María Gasalla en el capítulo 2 del excelente libro "CONFIANZA. LA CLAVE PARA EL ÉXITO PERSONAL Y EMPRESARIAL" escrito con Leila Navarro.
2. CUANDO LAS ACCIONES MOTIVADORAS "CLÁSICAS" RESULTAN CONTRAPRODUCENTES
Apoyándome en mis ideas previas y, parcialmente, en las conclusiones de Deci y Pink, llego a la conclusión de que se producen DOS TIPOS DE EFECTOS "PERVERSOS" cuando las acciones motivadoras se basan en la recompensa, especialmente en la de tipo material (INCENTIVO ECONÓMICO). Y ya sé, por supuesto, que en todo este juego no puede faltar la recompensa, pero, como quiero hacer ver en lo que sigue, sería un error hacer de la recompensa el punto de apoyo pirncipal para motivar al buen desempeño, utilizándolo como palanca:

  • Como bien argumenta Deci, la acción motivadora (en especial la de tipo material) aunque, en un primer momento, incentiva a un desempeño mayor, tiene los mismos efectos a largo plazo que la cafeína: llega un momento en el que EL RENDIMIENTO ES MENOR DEL QUE SE ALCANZARÍA SI NUNCA SE HUBIERA APLICADO ESTE TIPO DE ACCIÓN MOTIVADORA. ¿Por qué? En mi opinión (en mí lógica, sin contrastación alguna) el principal motivo reside en las EXPECTATIVAS: una vez que se pone en marcha la dinámica de la acción motivadora, pesa más la INTERRUPCIÓN O FALTA DE NUEVAS ACCIONES MOTIVADORAS que la propia acción motivadora. Además, quien precisa de acciones motivadoras, normalmente necesita que se repitan continuamente y que vayan siendo progresivamente MÁS SUSTANCIALES para que mantenga ese mayor desempeño. En definitiva, puede ser una HERRAMIENTA PELIGROSA para la productividad.
  • Hay otro aspecto en el que la motivación resulta contraproducente. Concretamente cuando lo enfocamos desde el punto de vista de grupo o equipo: la puesta en marcha de ACCIONES MOTIVADORAS TIENDE A GENERAR CELOS, problema que puede agudizarse si no se utiliza esta herramienta con exquisita maestría. De esta manera, puede ocurrir que LO GANADO CON AQUELLOS CON QUIENES SE HAN UTILIZADO ACCIONES MOTIVADORAS PUEDE VERSE MÁS QUE NEGATIVAMENTE COMPENSADO CON LA DESMOTIVACIÓN DE AQUELLOS A QUIENES SE DECIDIÓ NO APLICAR MEDIDA ALGUNA.
3. CONCLUSIONES
En definitiva, considero que A LARGO PLAZO, y mirado con perspectiva, EL DESEMPEÑO DEPENDE MUY POCO DE PROMESAS Y AMENAZAS. Por el contrario, depende mucho más de CONTAR CON LAS PERSONAS ADECUADAS (AUTO-MOTIVADAS, para conseguir algo concreto que pretenden tanto el profesional como la organización) Y DE FACILITARLES EL CAMINO AL MÁXIMO.

De todo lo comentado se deduce otra conclusión lógica: la motivación como tal, al entenderse como ese estimulo y apoyo del que hablaba al principio, NUNCA DEBERÍA SER REACTIVA SINO ACTIVA; NO DEBERÍA GESTIONARSE A POSTERIORI SINO A PRIORI; NO DEBERÍA SER COMPENSADORA SINO FACILITADORA. Con ello no quiero decir que no deba haber recompensas e incentivos (¡que quede muy claro!) sino que LA RECOMPENSA DEBE SER OTRA COSA DIFERENTE A LA ACCIÓN MOTIVADORA: debe ser MÁS EL FRUTO DEL LÓGICO Y LIBRE EJERCICIO DE LA ECUANIMIDAD que del triste recurso al palo y la zanahoria.

Emilio M.
Acción y Liderazgo

lunes, 9 de marzo de 2015

CORRER SABIENDO DÓNDE SE VA: LA IMPORTANCIA DE LA DIMENSIÓN ESTRATÉGICA.
3 de 3. LA IMPORTANCIA DE TENER UNA VISIÓN ESTRATÉGICA


El culto al progreso ha derivado en un culto a la celeridad en todos los ámbitos de la actividad humana. Este planteamiento, tal y como se plantea en la actualidad, es erróneo: daña enormemente nuestra calidad de vida, nos hace perder el norte y el control sobre nuestro destino y puede poner en peligro el propio progreso (que es deseable pero no a cualquier precio). Comprender el problema, como siempre, es el primer paso hacia su superación. De hecho, el correcto planteamiento del problema lleva implícita la solución.

3. LA IMPORTANCIA DE TENER UNA VISIÓN ESTRATÉGICA

"El arte de la estrategia es de importancia vital para el país.
Es el terreno de la vida y la muerte,
el camino a la seguridad o la ruina"

Sun Tzu (544 a.C. - 496 a.C.)

Ni que decir tiene que esa dimensión estratégica de nuestra actuación (y, por extensión, de nuestro vivir) es mucho más importante que la dimensión operativa. ¿Por qué? Muy sencillo: malo es cuando se dirige lentamente a su destino, pero es mucho peor cuando ni siquiera sabe a dónde se va. Lo más habitual es que, cuando no se tiene clara la meta, se termine donde justamente no se quiere terminar. En estos casos, correr muy rápido suele implicar LLEGAR MUY PRONTO A NINGUNA PARTE. Por eso, lo primero, y más importante, es determinar el punto de destino, la carretera mejor preparada para correr y el vehículo que mejor se adapte a los obstáculos de esa carretera. No siempre tiene por qué elegirse el más rápido.

Realmente, el problema de fondo consiste en que hemos ido haciendo de las RUTINAS LA RAZÓN DE NUESTRA VIDA sin que las hayamos dotado de ese elemento conductor y ordenador que son las metas, los principios y una estrategia fiable. Es como si ese mismo culto a la urgencia arrinconara el cultivo de esta otra dimensión que es la que verdaderamente da la talla de nuestra grandeza y el sentido de nuestra vida. El culto a la urgencia, a la riqueza, al estatus destacado, a su apariencia (cuando la realidad muestre lo contrario), al mérito, no es más que la manifestación de esa SENSACIÓN DE EXTRAVÍO que siente el ser humano moderno, de su ESTRÉS y de su INSATISFACCIÓN. Hemos confundido el buen obrar con el obrar con rapidez, cuando no siempre son compatibles.

¿Y por qué hemos llegado a este punto? Porque esa dimensión estratégica —la que determina nuestras metas, valores e itinerarios— requiere de reflexión detenida, de esfuerzo creador, de contrastación continúa, de espíritu emprendedor y de capacidad para afrontar riesgos (especialmente el de equivocarse). Y por ello mismo, requiere de tiempo, de lentitud, de silencio y de un gran esfuerzo intelectual. Requiere madurez, sensatez, introspección, un conocimiento amplio del mundo en el que vivimos y del pasado. REQUIERE DE MUCHAS HORAS DE REFLEXIÓN, PRUEBA, REVISIÓN, SÍNTESIS, CORRECCIÓN.... Realmente es infinitamente más fácil vivir en los hábitos rutinarios y superficiales, por muy aburridos que sean. También es mucho más fácil evolucionar buscando la manera de acelerar el paso que buscar itinerarios más directos o vehículos conceptualmente diferentes. Vivimos en la TRAMPA DE NUESTRAS ASPIRACIONES DE COMODIDAD aunque, paradójicamente, al final la alternativa que escogemos (la de extremar la dimensión operativa) nos exige una vida más agitada y estresante.

Dicho todo lo cual podemos concluir que necesitamos definir nuestra idiosincrasia, concretar el ESPACIO FÍSICO, INTELECTUAL, ESPIRITUAL Y EMOCIONAL en el que queremos desarrollar nuestra vida. Y la forma en que se concrete esta dimensión estratégica debe determinar la materia constituyente de nuestros hábitos y rutinas, NO AL REVÉS. Por eso necesitamos de la REFLEXIÓN, de la INTROSPECCIÓN, del ANÁLISIS CRÍTICO de la experiencia propia y ajena, de la LENTITUD, del DIÁLOGO con nosotros mismos y con los demás, de la degustación del ARTE en cualquiera de sus formas y de la BELLEZA, del desempeño de empleos en cuya realización encontremos la ILUSIÓN de unas metas en las que NOS REALICEMOS de alguna forma como seres humanos, del disfrute de una CONVIVENCIA mutuamente enriquecedora intelectual y emocionalmente. SIN ESTE NORTE, TODO LO DEMÁS TIENE POCO SENTIDO.

Emilio M.
Acción y liderazgo

domingo, 1 de marzo de 2015

CORRER SABIENDO DÓNDE SE VA: LA IMPORTANCIA DE LA DIMENSIÓN ESTRATÉGICA.
2 de 3. LAS DOS DIMENSIONES DE LA ACTIVIDAD HUMANA, SU FUNCIÓN Y SU IMPORTANCIA


El culto al progreso ha derivado en un culto a la celeridad en todos los ámbitos de la actividad humana. Este planteamiento, tal y como se plantea en la actualidad, es erróneo: daña enormemente nuestra calidad de vida, nos hace perder el norte y el control sobre nuestro destino y puede poner en peligro el propio progreso (que es deseable pero no a cualquier precio). Comprender el problema, como siempre, es el primer paso hacia su superación. De hecho, el correcto planteamiento del problema lleva implícita la solución.


2. LAS DOS DIMENSIONES DE LA ACTIVIDAD HUMANA, SU FUNCIÓN Y SU IMPORTANCIA

"Buscar una estrategia equivale a admitir que el talento y la ambición,
por sobresalientes que sean,
siempre necesitan encontrar un camino bien orientado"

Tony Robbins (1960 - ...)

Es mi opinión que cualquier aspecto de la actividad humana se desarrolla y evoluciona en DOS DIMENSIONES. Digamos que hay una DIMENSIÓN EJECUTIVA (práctica, operativa) en la que pasamos la mayor parte de nuestra vida: el día a día, que también decimos. Esta dimensión da forma a nuestras tareas MÁS RUTINARIAS Y REPETIDAS y, por ello, aburridas. Razón por la cual siempre deberíamos intentar AUTOMATIZARLAS Y AGILIZARLAS al máximo de tal manera que aporten el máximo de riqueza con el mínimo esfuerzo y uso de nuestro tiempo. De esta manera se podrá CREAR RIQUEZA Y BIENESTAR minimizando el tiempo que dedicamos a estas actividades. Si lo pensamos bien, no somos los seres humanos los que debemos correr, sino nuestras creaciones: esto sí que es EVOLUCIONAR INTELIGENTEMENTE. Este tipo de tareas, al ser repetitivas, crean hábitos que no requieren de una actuación razonada, sino que se ejecutan espontáneamente y, salvo interferencias emocionales o circunstanciales concretas, sin error. La celeridad específica con la que se ejecuten dependerá de su complejidad, evaluando la probabilidad de que se produzcan errores, su gravedad y su coste. Sea como fuere, siempre precisaran de un control a posteriori, más o menos minucioso, en una CONSTANTE EVALUACIÓN DE LOS COSTES DE LAS ACTIVIDADES ejecutadas a un determinado ritmo, por un lado, contraponiéndolos a los resultados obtenidos (CANTIDAD), a los errores incurridos (calidad) y al cumplimiento de los PLAZOS exigidos.

Este enfoque es muy válido cuando se opera (dimensión ejecutiva). Ha tenido tanto éxito que su vigencia se ha extendido hasta ámbitos en los que es realmente desaconsejable y poco inteligente. Vivimos tanto en la INMEDIATEZ, en la URGENCIA, en los resultados rápidos (a cualquier precio) que nos olvidamos de que hay otra dimensión en la cual la rapidez, siendo deseable, no es la principal variable a tener en cuenta y, en muchas ocasiones, es desaconsejable: me refiero a la DIMENSIÓN ESTRATÉGICA, de diseño, conceptual, estructural. Es una dimensión que otorga una VISIÓN PANORÁMICA, que GUÍA, PRIORIZA Y ORDENA NUESTRA DIMENSIÓN OPERATIVA. Es esta dimensión la que da sentido a nuestra actuación y, más allá, determina nuestras METAS vitales, nuestros PRINCIPIOS valorados (valores), y nuestro pulso vital a LARGO PLAZO (a lo largo de toda nuestra vida).

Sin tener clara esta dimensión estratégica, nos convertimos en ZOMBIS: seres animados por un algo mecánico sin un propósito, más allá del constituido por la REPETICIÓN SIN SENTIDO de las rutinas diarias que un buen día aprendimos o nos impusieron. Sin tener clara esta dimensión estratégica, la despreciamos, la gestionamos inadecuadamente y nos convertimos en SERES ACELERADOS SIN UN PROPÓSITO DEFINIDO, justamente la causa de, entre otras, tantas insatisfacciones.

Ni que decir tiene que esta dimensión estratégica tiene una importancia vital y requiere de planteamientos diferentes a la dimensión operativa. Lo vemos en el próximo epígrafe.

Emilio M.
Acción y liderazgo

domingo, 22 de febrero de 2015

CORRER SABIENDO DÓNDE SE VA: LA IMPORTANCIA DE LA DIMENSIÓN ESTRATÉGICA
1 de 3. EL CULTO AL PROGRESO Y LA ENGAÑOSA REGLA DE ACTUAR CON RAPIDEZ.


El culto al progreso ha derivado en un culto a la celeridad en todos los ámbitos de la actividad humana. Este planteamiento, tal y como se plantea en la actualidad, es erróneo: daña enormemente nuestra calidad de vida, nos hace perder el norte y el control sobre nuestro destino y puede poner en peligro el propio progreso (que es deseable pero no a cualquier precio). Comprender el problema, como siempre, es el primer paso hacia su superación. De hecho, el correcto planteamiento del problema lleva implícita la solución.


1. EL CULTO AL PROGRESO Y LA ENGAÑOSA REGLA DE ACTUAR CON RAPIDEZ.

"Caminad lentamente si queréis llegar más rápidamente
a un trabajo bien hecho"

César Augusto (69 a.C. - 14),
según le es atribuido por Suetonio (70/71 - post. 126)


Desde hace no muchos años se ha popularizado el término "ECONOMÍA GLOBAL", reflejo de los cambios que se han producido en la economía mundial: el aumento de los países en condiciones de competir en este mercado global en el que se ha convertido el mundo y la REDUCCIÓN DE LAS DISTANCIAS, tanto en bienestar como en recursos competitivos, entre unos países y los más desarrollados, por mucho que sigan siendo dispares. Vivimos en un mundo en el que, en esencia, predomina lo mismo de siempre: la lucha por la hegemonía/supervivencia y la ley del más fuerte, en un escenario —el mercado— que favorece el PREDOMINIO DE LOS MEJOR PREPARADOS. Nada nuevo, exceptuando un ligero avance de la resolución de los conflictos por métodos pacíficos, una mayor solidaridad y apoyo mutuo entre las naciones y una mayor concienciación en el respeto al medio ambiente.

Cada día soy más RECELOSO DE LAS MODAS en las corrientes de pensamiento, especialmente de las que afectan al pensamiento económico y empresarial y, más concretamente, a esas modas que ofrecen una solución antigua como nueva haciendo unos un estético lavado de cara. Soy partidario de recuperar las lecciones de la historia y reconocer los méritos de nuestros predecesores, pero no de tergiversarlo todo para satisfacer esa otra artificial moda de nuestro tiempo: la novedad por la novedad (muy engañosa, por otra parte). En esta nueva era de la "economía global" SE HAN ERIGIDO NUEVOS DIOSES, que tampoco son tan recientes, pero a los que se les ha construido nuevos panteones y templos desde los que adorarlos.

Uno de esos dioses a los que se rinde culto es al ACELERADO VIVIR. Según este dudoso patrón de pensamiento, se ve con buenos ojos todo lo que se haga con aceleración, con agilidad, con prontitud, con rapidez; tanto en nuestra vida profesional como personal. Y no solo hay que actuar con celeridad: debemos implicarnos en muchas actividades. Parece como si el dicho de los años cincuenta del pasado siglo, "vive rápido y muere joven", se hubiera convertido en un principio incuestionable, de tal manera que todo aquello que dé la sensación de ritmo pausado se rechaza y desprecia, como si se tratara de los actos de seres limitados intelectualmente. Y lo peor de todo es que se actúa así sin realmente reparar en su verdadera utilidad.

Ciertamente, una actuación rápida no tiene por qué ser sinónimo de mayor rendimiento ni de consecución más veloz de los objetivos propuestos. De hecho, mal aplicada, suele tener unos costes desaconsejables por la renuncia a métodos más provechosos y por el desproporcionado número de errores en los que se incurren a menudo (tiempo y dinero). Según el historiador y biógrafo romano Suetonio (cuyo nombre completo era, curiosamente, Gayo Suetonio Tranquilo), el emperador Augusto recomendaba con excepcional sensatez: "Caminad lentamente si queréis llegar más rápidamente a un trabajo bien hecho". Lo que en nuestro refranero venimos a decir con la sentencia "vísteme despacio, que tengo prisa".

La agilidad en la actuación siempre debe ser un objetivo a conseguir, es cierto, pero hay que saber cuándo es la mejor opción y en qué casos es desaconsejable por convertirse en una trampa: siempre debemos discriminar, que es lo que vamos a hacer a continuación.

Emilio M.
Acción y liderazgo

jueves, 8 de enero de 2015

NIVEL DE EMPLEO, NEGOCIACIÓN COLECTIVA Y LEGISLACIÓN. 1.- LAS RAÍCES DE UN GRAVE PROBLEMA Y LA NECESIDAD DE UNA NUEVA ESTRATEGIA

  1. LA COMPLEJA LEGISLACIÓN LABORAL Y SU NEGATIVO EFECTO SOBRE LA CREACIÓN DE EMPLEO.
  2. La legislación laboral se ha vuelto MUY COMPLEJA, algo que se ha repetido ya desde hace mucho tiempo. Llevados por la rutina, tal vez no nos demos cuenta de que se puede legislar sobre LÍMITES referidos a derechos-obligaciones pero no sobre VOLUNTADES, como erróneamente se ha estado haciendo. La legislación debe ordenar las relaciones entre partes compatibilizando derechos y obligaciones pero debemos ser conscientes de que cuantas más limitaciones impone, MÁS COMPLICA DICHAS RELACIONES hasta el punto de entorpecerlas. En lo que se refiere a las relaciones laborales en España, es, precisamente, esta compleja trama jurídica el factor que, en lugar de solucionar la raíz del problema, lo complica: la realidad nos ha venido demostrando que muchas veces crea inseguridad jurídica en una o en las dos partes (según el caso) y al final se entorpece la creación de empresas y la contratación. Podemos observar como:
    1. Por parte de muchos TRABAJADORES hay un miedo real y fundado a no ser remunerados y promocionados justamente por quien le contrata.
    2. Por parte de muchos EMPRESARIOS hay miedo real y fundado a tener problemas para cubrir sus plantillas con los profesionales más adecuados debido a las dificultades que se tienen para prescindir de trabajadores inadecuados o conflictivos.
    3. En este sentido hay que tener en cuenta que solo después de un periodo de experiencia (PERIODO DE PRUEBA) no manipulado por ninguna de las partes se puede confirmar la adecuación de un trabajador a un puesto y a una empresa concreta, y la conformidad por parte de este al puesto ofrecido.
    4. En un entorno con tan alto NIVEL DE DESEMPLEO, el trabajador no tiene posibilidades reales de elegir el trabajo que más le interesa o complace. Se ve obligado, por tanto, a trabajar donde puede, con las repercusiones que ello tiene.
    5. En un entorno con tan pocas posibilidades de maniobra, prevalece un CLIMA DE DESCONFIANZA entre trabajadores y empresarios. Clima que merma la entrega de las partes y su implicación en la mejora de la situación, y que abona el terreno del desencuentro, de la picaresca y del enfrentamiento. Todo ello es, seguramente, el principal factor que limita la PRODUCTIVIDAD de la economía española.
  3. LA CONVENIENCIA DE CREAR UN NUEVO ENTORNO ECONÓMICO-LABORAL.
  4. Para generar un entorno laboral más satisfactorio para trabajadores y empleadores que, a su vez, repercuta positivamente en nuestra economía y bienestar, es imprescindible crear un ENTORNO JURÍDICO-LABORAL que se constituya en una BASE SÓLIDA DE CONFIANZA Y SERIEDAD en el trabajo común. Este entorno debería tener los siguientes ingredientes (simultáneos):
    1. Un NIVEL DE DESEMPLEO REDUCIDO, para que el trabajador pudiera elegir puestos de trabajo más adecuados a sus cualidades y aspiraciones, y, en caso de ser necesario, cambiar de empleo con más facilidad. En este escenario, el empresario tendría muchas menos oportunidades de abusar de una posición dominante y los trabajadores se dirigirán a los empleadores más productivos y con mejor trato a sus empleados. Aunque pueda parecer lo contrario, en este contexto, un empresario con aspiraciones y respetuoso con los derechos de sus colaboradores, tendrá menos problemas para captar buenos trabajadores, adecuadamente capacitados y motivados.
    2. Adicionalmente, una LEGISLACIÓN MENOS PROTECCIONISTA, para que el empresario tenga mayor facilidad de contratar a los trabajadores más adecuados y prescindir de aquellos que no sean adecuados a partir del momento que se constante que no lo son. Esta cuestión, aunque pueda parecer lo contrario, beneficia al trabajador, puesto que permite crear empresas más fuertes, más productivas y un tejido empresarial que, al final, otorgará mayores posibilidades de empleo.
    3. Por último, las instituciones públicas deben ORIENTAR LA FORMACIÓN de la población para adecuar la oferta y demanda de trabajo, evitando estrangulamientos de una o la otra que deriven en un mal funcionamiento del mercado laboral y la aparición de nocivas desproporciones entre oferta y demanda. Además, las instituciones deben promocionar la adecuada capacitación de la juventud, desarrollado las cualidades creativas, emprendedoras y de trabajo en equipo desde muy temprano.
    Todo este planteamiento se basa en:
    1. Una CONSTATACIÓN: hemos creado un "estado de cosas" que es un FRENO para el bien de los trabajadores, de los empresarios, de la economía del país y del bienestar de la población. Debemos dar un giro a este estado de cosas.
    2. Un PRINCIPIO: solo con un DESEMPEÑO SERIO DE SUS TAREAS Y RESPONSABILIDADES por parte de todos los actores (trabajadores, empresarios, legisladores y sistema judicial) se puede dar un vuelco a esta situación. Situación que requeriría años modificar y un inquebrantable compromiso de seriedad y esfuerzo por parte de todos A LO LARGO DEL TIEMPO. No tenemos otra alternativa si queremos dejar de pegarnos por las migajas y empezar a hacer el pastel más grande.
    Cabría preguntarse qué papel juega la NEGOCIACIÓN COLECTIVA en todo esto. Fundamental, por supuesto, si es que se quiere ir a la raíz de toda esta problemática. ¿Y qué papel juegan las ADMINISTRACIONES PÚBLICAS? Las de desbrozar el camino y crear autopistas hacia el progreso.
    Lo veremos con un poco más de detenimiento.

Emilio M.
Acción y liderazgo