A CUENTA DEL MITO DE LA LONGITUD DEL CURRÍCULO: UNA VISIÓN RENOVADA SOBRE LA CRIBA CURRICULAR EN EL PROCESO DE SELECCIÓN

¡QUÉ NO SUPERE LAS DOS PÁGINAS! Esto es en lo que insisten la mayoría de los expertos en selección de personal. Y es uno de esos mitos que me hacen dudar mucho sobre su acierto y sobre el grado de justificación de sus motivos reales. Mi postura es claramente CONTRARIA A ESTE TIPO DE LIMITACIONES. A continuación explico mi posición y planteo otro ENFOQUE ALTERNATIVO muy diferente.


“Se tan bueno que no puedan ignorarte”

Steve Martin (1945 - …)


UN RESUMEN…

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Hace un par de años, la consultora RANDSTAD indicaba que en España solo uno de cada cuatro seleccionados llegaba a CONSOLIDAR su nuevo puesto trabajo (aproximadamente, y discúlpeseme no tener la referencia concreta de la información). Razones habrá muchas, pero los profesionales de la selección debemos poner en cuestión el enfoque que damos al PROCESO DE SELECCIÓN y PROPONER MEJORAS en el mismo para conseguir mayores porcentajes de éxito. Algo que es, por cierto, más que factible.

Una de las medidas posibles consiste en DAR UNA IMPORTANCIA INFINITAMENTE MAYOR AL PROCESO DE CRIBA CURRICULAR, con renovados planteamientos y huyendo del lugar común que dice que es una fase tediosa del proceso de selección. El objetivo no debería ser filtrar a los mejores currículos, sino en EVITAR DESCARTAR BUENAS OPCIONES POTENCIALES. El objetivo no debería ser tener una buena visión de los currículos que mejor se adecuan a los requisitos “técnicos” sino tener un PRIMER ESBOZO DEL PERFIL ACTITUDINAL DEL CANDIDATO, DE SU FACILIDAD DE ADAPTACIÓN A UN ENTORNO NUEVO, Y DE SU POTENCIAL DE PROGRESO FUTURO, siempre sobre la base de una aceptable adecuación “aptitudinal” (técnica), por supuesto. Actuar así nos permitirá ACELERAR en las siguientes fases y, adicionalmente, realizar una preselección de candidatos que ofrezcan mayor seguridad en cuanto a su ADAPTACIÓN, a su PERMANENCIA y a su APORTACIÓN a largo plazo.


…Y UNAS REFLEXIONES.

A la hora de seleccionar personal debemos valorar una serie de aspectos fundamentales que podemos resumir en: dos apartados: sus APTITUDES e idoneidad “técnica” para el puesto, y sus “ACTITUDES”, que se concreta en cuestiones tan fundamentales como, por ejemplo, su personalidad y madurez, su motivación vocacional, su capacidad de aprendizaje, su facilidad de adaptación, su grado de iniciativa o su potencial y secuencia de crecimiento profesional.

En mi caso, siempre he dado preferencia al perfil actitudinal sobre al perfil “aptitudinal”, sin descuidar éste último, en absoluto. La razón es muy obvia: UN PROFESIONAL CON ACTITUDES TERMINA SIENDO SIEMPRE UN PROFESIONAL CON APTITUDES. Lo contrario es muy difícil que ocurra. Poco a poco ha ido calando esta visión entre los emprendedores, de tal manera que, hoy por hoy, se da más importancia o preferencia a la vertiente actitudinal.

Sin embargo hay DOS CASOS EN LOS CUALES SE DA PREFERENCIA AL PERFIL “APTITUDINAL”: En primer lugar, cuando resulta imprescindible cubrir rápidamente una vacante con alguien que dé resultados inmediatos. En segundo lugar, cuando se quiere dar una imagen de solidez y seguridad en el resultado del proceso de selección, recurriendo a un candidato que deslumbren técnicamente. En el primer caso, entiendo que se actúe así. En el segundo caso, aunque no tiene por qué salir mal el proceso de selección, se corre un riesgo innecesario de optar por un candidato que no consolide su puesto.

Miremos con perspectiva. Todos sabemos que una alta ROTACIÓN DE PERSONAL empobrece el CAPITAL DE CONOCIMIENTO, EXPERIENCIA Y HABILIDADES de una empresa. El know-how de una empresa es el know-how de su personal (sin excepciones). A la hora de incorporar personal, debemos elegir RÁPIDO Y BRILLANTE o LENTO Y CON POTENCIAL. El primer aspecto hace referencia a la agilidad del proceso de selección y el segundo al perfil de candidato que es más probable conseguir. Salvo en aquellas vacantes claramente temporales, debe prevalecer la PERMANENCIA A LARGO PLAZO sobre la visión cortoplacista. Debe ser un profesional que, como solemos decir, “CREZCA CON LA EMPRESA” a satisfacción de ambas partes. Y debe ser un profesional que sepa lo que quiere, que conozca bien cómo conseguirlo y que, además, enriquezca el proyecto empresarial.

En definitiva, una solución de largo plazo exige tener una perspectiva de largo plazo sobre lo que será y aportará el candidato, primando los factores actitudinales sobre los “aptitudinales”. Frente a lo que suele ser habitual (filtrar los currículos que muestran aptitudes y luego analizar sus actitudes en la entrevista) se impone una SOLUCIÓN MUCHO MÁS EXIGENTE EN LA FASE DE REVISIÓN CURRICULAR: hacer una primera revisión muy cuidadosa de los rasgos actitudinales de los candidatos, incluyendo candidatos que no tengan una excelente adecuación “técnica” actual pero que muestren un gran potencial de proyección en el futuro.

Con estos planteamientos, para una vacante indefinida, un candidato que presente un CURRÍCULO REDUCIDO Y SIN CARTA DE PRESENTACIÓN NO PUEDE SER ADECUADAMENTE VALORADO y filtrado. No se puede agilizar y aligerar un proceso de selección realizando una criba curricular sobe una base tan pobre. Ni la urgencia ni el volumen de trabajo pueden justificar un inadecuado planteamiento de trabajo.

Por otra parte, es el profesional seleccionador el que, ante un currículo extenso, debería saber cómo sacar una primera, rápida y aproximada valoración de la información que tiene delante, en base a su experiencia. De hecho, cualquier experto en selección de personal tiene el suficiente “OLFATO” para INTUIR (repito: intuir) si un currículo (extenso) puede ser interesante y, por tanto, merecer ser analizado con detenimiento. Además, el seleccionador puede SOLICITAR unos contenidos que considere relevantes, presentados de tal manera que permita una CRIBA ÁGIL.

Voy más allá aún. El profesional de la selección debería solicitar una CARTA DE PRESENTACIÓN CON UNOS DETERMINADOS CONTENIDOS que le muestren más de la personalidad del candidato. En la redacción de esa carta, también sin limitación de extensión (solicitada expresamente y en la que se indique algún tema general a tratar, como las razones por las cuales se considera un buen candidato), podemos llegar a vislumbrar IMPORTANTES CUESTIONES ADICIONALES a las ya mencionadas, tales como la capacidad de síntesis, la calidad de su redacción, la facilidad para argumentar, la claridad de ideas, etc.

¿Con este planteamiento ralentizamos la primera fase de criba curricular? Efectivamente. Pero es un error hacernos esta pregunta. Las preguntas adecuadas son: ¿Con este planteamiento mejoramos las posibilidades de acierto? ¿Con este planteamiento ralentizamos el proceso de selección (en su conjunto)? Una criba curricular realmente bien hecha debe concluir en la selección y ordenación de un NÚMERO RELATIVAMENTE REDUCIDO DE CURRÍCULOS que ofrezcan una VISIÓN BASTANTE DETALLADA DEL CANDIDATO, que luego debe ser corroborada (mente amplia) y ampliada en la entrevista. Una entrevista realizada sobre la base de un buen análisis curricular resultar mucho más sencilla, relevante y clarificadora. En definitiva, TRABAJAR MÁS AL PRINCIPIO PARA TRABAJAR CON MÁS PRECISIÓN Y AGILIDAD DESPUÉS.

Menciono rápidamente un factor accesorio al objetivo de este artículo pero especialmente relevante y al que no se le suele dar la suficiente importancia: ES IMPRESCINDIBLE CONOCER BIEN EL CONTEXTO, tanto la idiosincrasia del negocio al que se incorporará el candidato como los factores asociados al equipo humano en el que se integrará.

Emilio Muñoz
Soluciones reales de gestión para la empresa

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